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ビジネスモデルは、ビジネスモデルとも呼ばれ、企業がどのように価値を創造し、提供し、獲得するかを示す包括的な枠組みである。ビジネスモデルは、製品やサービスの生産、販売、マーケティング、流通、サポートなど、企業がどのように事業を行うかを説明するものである。ビジネスモデルには、バリュー・プロポジション（製品やサービスの独自の価値）、顧客ベース（ターゲット市場）、チャネル（顧客への到達方法とサービス提供方法）、コア・プロセスとリソース（製品やサービスの生産方法と提供方法）、収益の流れ（製品やサービスからの稼ぎ方）、コスト構造（製品やサービスの生産と提供のコスト）といった複数の要素が含まれる。

ビジネスモデルの構築は、戦略的地域にとって極めて重要である。第一に、効果的なビジネスモデルは、企業の成長、収益性、社会的インパクトといった戦略目標の達成に役立つ。第二に、ビジネスモデルは、企業が競争や市場の変化に対応できるかどうかを判断するのに役立つ。最後に、ビジネスモデルは、企業がイノベーションを起こし、新たな機会に適応するのを助けることができる。
全体として、ビジネスモデルは企業の戦略の重要な要素であり、企業の目的、リソース、能力、そして市場や競争環境に応じて設計され、実行される必要がある。効果的なビジネスモデルは、企業が戦略的目標を達成し、競争や市場の変化に対応し、新たな機会を革新し適応するのに役立つ。

ケイパビリティの成熟度は、戦略的ケイパビリティ実現の設計価値の側面の一つである。戦略から導き出された戦略的ビジネス要件は正当化され、明確にされる。ビジネス・ソリューションは、明確化の結果、個々の強化機会に対応する準備が整い、ビジネス・ソリューションは、オペレーション・レベルでビジネス・モデルに統合される。今こそ、来るべきビジネス・オペレーティング・モデルの能力をチェックするためのアセスメントを実施する時である。
事業運営レベルでのビジネスモデルの能力を評価するには、いくつかの観点から包括的に分析する必要がある。第一に、バリュー・プロポジション（価値提案）であり、これはビジネス・ソリューションとターゲット顧客のニーズや期待との整合性を評価するものである。バリュー・プロポジションを検討することで、そのソリューションが競合他社とは一線を画す独自の魅力的な価値を提供しているかどうかを判断することができる。さらに、バリュー・プロポジションを評価することで、顧客に価値を提供する上でのギャップや改善点を特定することができる。
次に、プロセス能力を評価する。これには、ビジネスソリューションの提供に関わるプロセスの効率性と有効性の評価が含まれる。プロセスが十分に定義され、論理的で、望ましい結果を生み出すことができるかどうかを評価することが重要である。プロセスのボトルネックや非効率性を特定することで、組織は業務パフォーマンスを改善し、ビジネスモデルの円滑な実行を確保するために必要な調整を行うことができる。
ビジネスモデルの評価は、顧客価値だけでなく、他のステークホルダーの視点からも行うことが重要である。これには、ビジネス・ソリューションが、従業員、サプライヤー、株主といった様々なステークホルダーのニーズや期待をどの程度満たしているかを評価することが含まれる。さまざまなステークホルダーがビジネスモデルから得る価値を理解することで、組織は、そのソリューションが持続可能で相互に有益なものであることを保証することができる。このアセスメントは、異なるステークホルダー・グループ間の潜在的な対立やトレードオフを特定するのに役立ち、組織は、各ステークホルダーの利益のバランスを考慮した上で、十分な情報に基づいた意思決定を行うことができる。
バリュー・プロポジション、プロセス能力、ステークホルダーの価値に加え、スケーラビリティの観点から、運用レベルでのビジネス・モデリング能力を評価することも重要である。これには、ビジネスソリューションが、増大する需要に対応したり、新たな市場に拡大したりするために、容易に複製・拡張できるかどうかの評価も含まれる。スケーラビリティを評価することは、組織が、品質や効率性を損なうことなく、業務上のビジネスモデルが将来の成長に対応し、チャンスをつかむことができるかどうかを判断するのに役立つ。
最後に、業務レベルのビジネスモデル能力の評価では、組織の適応能力と革新能力も考慮する必要がある。これには、市場の変化に対応したビジネスソリューションの動的適応性の評価も含まれる。

チャネル・エクスペリエンス需要とは、様々なチャネルを通じて顧客と企業との相互作用やコミュニケーションの過程で顧客が感じるサービス品質や経験感を指す。優れたチャネル体験は、顧客の企業に対する信頼を高め、顧客ロイヤルティを向上させ、顧客満足度と顧客維持率を高めることができる。

チャネルは、顧客と企業との直接の接点となる重要なポイントであり、優れたチャネル・エクスペリエンスは、顧客の満足度とロイヤルティを高め、ビジネスの成長を促進することができるため、顧客のニーズを実現する際には、顧客のチャネル・エクスペリエンスに焦点を当てる。チャネル・エクスペリエンスとは、さまざまなチャネルを通じて企業と接する顧客の感情や経験を指す。チャネル・エクスペリエンスを設計する際には、顧客のニーズを満たし、エクスペリエンスの全体的な質を向上させるために、チャネルの使いやすさ、利便性、パーソナライゼーションを考慮する必要があります。

チャネル・エクスペリエンスは、顧客の行動習慣、嗜好、 ニーズを考慮し、顧客の視点から設計されるべきである。チャネルを選択する際には、顧客の痛みや要求に基づ いて、顧客の期待に応えるサービスを提供することが重要であ る。例えば、若い世代の顧客は、取引にモバイル・バンキングを利用する傾向が高いため、銀行はモバイル・バンキングでより便利なサービスやパーソナライズされた推奨サービスを提供することができる。

ビジネス・コンポーネントは企業の専門知識を表し、企業が競争力を維持するためにビジネス価値を生み出すために必要であり、装備されている。
デジタルトランスフォーメーションには、ビジネスコンポーネントを通じてプロセスにインテリジェンスを注入する必要がある。デジタルトランスフォーメーションのためのインテリジェンスには、ビジネスで生成される膨大な量のデータの意味を理解するための高度な分析とデータ可視化ツールの使用が含まれる。これらのツールは、組織がデータの複雑なパターン、傾向、関係を理解し、実用的な洞察に基づいて戦略的な意思決定を行うことを可能にする。これらのツールはまた、組織がデータを直感的で理解しやすい形式で提示し、利害関係者がデータの意味を把握しやすくするのにも役立つ。デジタルトランスフォーメーションにおけるインテリジェンスは、将来のトレンドを予測し、プロアクティブな意思決定を行うための予測分析の利用にも及ぶ。これは、組織が競争に勝ち残り、新たな市場機会を特定し、潜在的なリスクを軽減するのに役立つ。例えば、小売業者は予測分析を利用して将来の販売傾向を予測することで、在庫レベルを最適化し、在庫切れや過剰在庫を回避することができる。
つまり、デジタルトランスフォーメーションにおけるインテリジェンスとは、高度なテクノロジーを活用してデータを実用的な洞察に変え、プロセスを自動化し、将来のトレンドを予測することである。これにより、組織はより賢い意思決定を行い、より効率的に業務を遂行し、優れた顧客体験を提供できるようになる。したがって、組織にインテリジェンスを注入することは、デジタルトランスフォーメーションの重要な側面である。アナリティクス能力の競争力評価は、ビジネス・コンポーネントに基づいてエンタープライズ・インテリジェンス能力を評価することが可能であり、インテリジェンスを注入できる箇所を決定するために、これらのそれぞれを精査する必要がある。

顧客価値の実現は、戦略マップにおける顧客の視点に由来するものであり、顧客価値革新に重点を置きながら、市場の課題や新たな市場セグメントに焦点を当てている。顧客価値革新とは、顧客にとってユニークで魅力的な価値を提供する新しい製品、サービス、ビジネスモデルを創造するプロセスである。
デジタル時代は顧客の時代でもあり、デジタル顧客はより多くのイニシアチブを握っている。環境の変化に応じてビジネスモデルを変化させ、顧客のゴールへの願望を満たす必要性が、市場や顧客からますます高まっている。多くの場合、ニーズは存在する。問題は、それをどのように特定するか、あるいは、企業が特定したニーズを正式に実現するために、顧客にどのように同意してもらうかである。
顧客により近づくためには、企業は自社のバリュー・チェーンを超えて顧客のバリュー・チェーンにまで目を向け、顧客の真の価値ニーズに焦点を当てながら、バリュー・ネットワークのレベルまで絞り込む必要がある。ここで、顧客にとっての真の価値とは何かを理解する必要がある。顧客価値とは、特定の目標を達成するために受ける便益と支払う対価の関係として定義することができる。ベネフィットとは、顧客が購入した製品やサービスから受ける知覚上の利益のことで、ブランディングやデザイン、感情的な意義も含まれる。簡単に言えば、価値とはベネフィットとコストの差である。
したがって、顧客の目標価値、すなわち、製品を手に入れることによる直接的・事後的な利益だけでなく、行動を開始してから購入を決定するまでに得られる利益という観点からも、顧客にとっての利益に焦点を当てる必要がある。ベネフィットは金銭的なものだけでなく、アイデンティティ、経験、ブランド、個人的な成長、社会的貢献、その他の明示的・暗黙的な価値といった多面的な側面も含まれる。出発点は、顧客が最終的に達成したいことであり、企業が提供できるものでも、顧客が企業に求めるものでもない。
企業がイノベーションを起こす際に注目すべき顧客価値には、さまざまなタイプがある。最も重要なタイプの一つは機能的価値である。機能的価値とは、製品やサービスが顧客に提供する基本的な便益のことである。例えば、スマートフォンは、顧客が電話をかけたり、メッセージを送ったり、インターネットにアクセスしたりすることで機能的価値を提供する。企業は、製品やサービスの機能的価値を向上させることで、イノベーションを起こすことができる。
顧客価値のもう一つのタイプは感情的価値である。情緒的価値とは、製品やサービスが顧客に呼び起こす感情や情緒のことで、物事や人、出来事に対する態度、信念、感情である情緒が、顧客の意思決定を形成するようになってきている。例えば、高級車は、顧客に力強さや自信を感じさせることで、感情的価値を提供する。企業は、より魅力的でパーソナライズされた顧客体験を創造するなど、製品やサービスの感情的価値を高めることでイノベーションを起こすことができる。
社会的価値は、ビジネスの持続可能性を左右するものであり、重要な顧客価値でもある。社会的価値とは、製品やサービスが社会全体に与える影響を指す。例えば、持続可能で環境に優しい製品を生産する企業は、環境への影響を減らすことで社会的価値を提供する。企業は、例えば社会問題や環境問題を解決する製品やサービスを生み出すなど、社会的価値に焦点を当てることでイノベーションを起こすことができる。
戦略的価値もある。戦略的価値とは、製品やサービスが企業にもたらす長期的な利益のことである。例えば、研究開発に投資して新製品を生み出す企業は、将来の成長と収益性を確保することで戦略的価値を提供する。例えば、新技術の開発や新市場への参入など、戦略的価値を提供する製品やサービスを生み出すことで、企業はイノベーションを起こすことができる。
ビジネス要件の範囲は、企業自体の境界を突破し、顧客や協力者の生態系にまで及ぶ。顧客ターゲット業務とターゲットコンテキストが定義されたら、実行プロセスにおける価値主張を明確にし、直面する問題を収集することも必要である。カスタマーターゲットワークをマスターする目的は、新市場への進出、新商品のデザイン、市場の価値訴求をマスターし演出することである。表向きは、ニーズの焦点を社内の従業員から顧客側に広げる作業だが、より重要なのは、顧客は仕事をするために製品を購入し、サポートを得るために組織と対話し、顧客の目的は目標価値をより早く、より簡単に達成することだと理解する視点の転換である。
例えば、顧客が単なるローンではなく、引っ越しやリフォームを実現したいと考えていることに気づくかもしれない。そのためには、住宅を選び、住宅を売り、ローンを組み、住宅を購入し、引越しをする必要があり、その他にも、仮住まい探し、新居のリフォーム、家具の購入、荷物の保管、複数回の引越し等、様々なことが必要になります。従って、ローンが目的ではなく、新居への引越しが顧客の目標値であると言うべきでしょう。このように顧客価値の目的達成の必要性を分析すると、住宅購入のための特別なローンとともに、リフォームローンを提供することで、より多くの顧客を獲得できることが明らかになる。
ここで重要なのは、現実には顧客の仕事の目的は比較的安定しているという事実を考えることである。このアプローチをマスターし、顧客の仕事をビジネス・ニーズの分析境界線として使えば、的を絞った価値志向の先見的イノベーションが可能になる。一旦このアプローチに慣れ親しんだエリアがあれば、それを外挿し、ビジネスの全体的な変化を推進するために使用することができる。この変化は、ビジネスプロセスとの統合に対する体系的なアプローチに反映される。統合には、市場セグメントや顧客セグメントとの統合、主力業務、連携業務、隣接業務間の統合のほか、ビジネスプロセスやビジネスリソースとの統合、既存製品や製品イノベーションとの統合、デジタル化要件との統合、その後の要件収集やソリューションとの統合などが含まれる。

デジタル・プリンシプル、すなわちデジタルトランスフォーメーションのための価値規律（VDT）は、急速に進化するテクノロジーと変化するビジネス環境に対応して開発された価値信条であり、デジタル技術を活用して顧客のために新たな価値を創造し、競争優位を推進することに重点を置くことができる。対照的に、伝統的な価値信条は、企業が市場で差別化を図るために何十年も使ってきた確立された戦略である。以下は、デジタルトランスフォーメーションの価値法則が従来の価値法則とどのように異なるかを説明するための5つの違いである。
クローズド・イノベーションではなくオープン・イノベーション。従来の価値原則は、一般的に既存のプロセスの漸進的な改善と最適化に基づいており、社内の発見に基づいて現在のビジネスモデルを改善・改良することに重点を置いている。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値哲学は、破壊的なテクノロジーを受け入れ、新しいビジネスモデルを探求することを組織に奨励し、継続的かつオープンにイノベーションを起こす必要性を強調し、顧客のための新しい価値の源泉を創造するためにデジタルツールやプラットフォームを使って実験を行う。
カスタマー・エクスペリエンスとカスタマー・リレーションシップでは、グループの親密さに焦点を当てる。従来の価値原則では、優れた顧客サービスを提供し、顧客との強い関係を構築することに重点を置き、パーソナライズされたハイタッチな体験を提供することを目指すのが一般的だった。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値理念では、集団の親密性に重点を置き、あらゆるデジタルのタッチポイントを活用してシームレスで便利な顧客体験を提供するだけでなく、人工知能、自動化、データ分析などのテクノロジーを活用し、顧客との関係性に基づくパーソナライズされた摩擦のないインタラクションを強化する。
データ主導の意思決定を採用することで、卓越した情報に焦点を当てる。伝統的な価値原則は、戦略的意思決定に情報を提供するために、過去のデータと市場調査に依存している。しかし、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、ビジネスの有効性を推進する上でリアルタイムのデータとアナリティクスの重要性を強調している。大量のデータを取得・分析することで、企業は顧客行動、市場動向、業務効率に関する洞察を得ることができる。このようなデータ主導のアプローチにより、組織はより正確で先を見越した意思決定を行い、競争に打ち勝つことができる。
デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、コラボレーションとパートナーシップをより重視する。従来の価値規律では、競争上の優位性を獲得するために社内の能力やコンピテンシーを高めることに重点を置くのが一般的だった。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーション価値原則は、テクノロジーベンダー、新興企業、業界の専門家など、外部のパートナーとの協働の重要性を認識している。組織は、デジタルトランスフォーメーションの旅を加速させ、顧客のために新たな価値を創造するために、これらのパートナーの専門知識やリソースを活用することが奨励されている。
最後に、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、ビジネスの俊敏性と適応性を提供する。従来の価値原則は通常、自社の商品価値に焦点を当てた、明確に定義されたプロセスと構造を持つ直線的で予測可能な経路をたどります。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、急速に変化するデジタル環境における顧客の直接的なニーズに基づくソリューションの開発に重点を置き、企業が実験、学習、継続的改善の文化を受け入れることを奨励している。これにより、企業は市場の変化に迅速に対応し、戦略を適応させ、デジタル・ディスラプションから生じる新たな機会をつかむことができる。

プロジェクトポートフォリオマネジメントにおけるステージゲートの経済効果の評価は、非常に重要な側面である。ステージゲートとは、プロジェクトの品質や安全性を確保し、製品の欠陥や不具合のリスクを低減するために、プロジェクトが設計からリリースまでの各段階で通過しなければならないハードルのことである。一方、経済効果評価は、各ステージゲートでプロジェクトの費用対効果を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。

ステージゲートにおける経済効果評価の重要性は、以下のように反映される：

第一に、経済的便益評価は、プロジェクトが経済的に実行可能か否かを組織が早期に発見するのに役立ち、経済的に実行不可能なプロジェクトに資源を浪費しないようにする。これは、企業の資本管理と投資の意思決定にとって極めて重要である。

第二に、経済的便益の評価は、プロジェクト開発プロセスにおいて、企業が適切な意思決定を行うのに役立つ。例えば、ゲートの経済効率評価のある段階で、プロジェクトのコストが期待される便益を上回ることが判明した場合、企業はプロジェクトを中断してその実現可能性を再評価するか、コストを削減するための新たな解決策を見つけることを選択することができる。

繰り返しになるが、費用対効果評価は、企業が資源配分を最適化するのに役立つ。各段階のゲートの経済効果を評価することで、企業は、どのプロジェクトが経済効果が高く、資源投資を優先すべきか、また、どのプロジェクトが経済効果が低く、適切に削減できるかを理解することができる。

最後に、経済効率評価によって、企業はプロジェクトの成功率を向上させることができる。プロジェクトの各段階における経済効果を評価することで、企業は各段階におけるプロジェクトの成果を把握し、プロジェクトの戦略を適時に調整し、プロジェクトの成功率を向上させることができる。

商業銀行を例にとると、銀行がプロジェクトに投資する場合、プロジェクトの各段階の経済効果を評価する。例えば、プロジェクトの設計段階では、銀行はプロジェクトの期待利益とコストを評価し、プロジェクトに投資価値があるかどうかを判断します。プロジェクトの開発段階では、銀行はプロジェクトの開発コストと期待利益を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。このようにして、銀行は投資するプロジェクトがすべて経済的に実行可能性の高いものであることを保証し、それによって銀行の投資収益率を高めることができる。

結論として、プロジェクト・ポートフォリオ管理におけるステージゲートの経済効果評価は、企業の資本管理、投資決定、資源配分、プロジェクト成功率に重要な影響を与える。従って、企業はプロジェクト管理の重要な一部として、ステージゲートの経済効果評価に注意を払うべきである。

顧客価値を設計する際には、カスタマージャーニーから始める必要がある。なぜなら、カスタマージャーニーは顧客のニーズやペインポイントを深く掘り下げるため、顧客の期待をより効果的に満たし、顧客満足度を高め、最終的には収益目標を達成することができるからだ。さらに、カスタマージャーニーを理解することは、製品やサービスの質を向上させ、顧客のロイヤルティを高めることにもつながり、組織の持続的な価値を生み出すことになる。

カスタマージャーニーとは、顧客が製品やサービスに最初に接触してから、購入、利用、そして最終的にはフィードバックや苦情に至るまで、顧客が製品やサービスと接するプロセスを指し、各ステップはカスタマージャーニーの一部である。

カスタマージャーニーには、主に顧客の活動、懸念、行動、ペインポイント、ベネフィットを含む要素が含まれます。顧客の活動とは、製品やサービスを利用する際の顧客の具体的な行動であり、懸念とは、製品やサービスを利用する際に顧客が懸念している問題やニーズであり、行動とは、問題を解決したりニーズを満たしたりするために顧客が取る行動であり、痛点とは、製品やサービスを利用する際に顧客が遭遇する問題や課題であり、ベネフィットとは、製品やサービスを利用することで顧客が受ける利益や価値である。

デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、デジタルトランスフォーメーション・プロセスにおける組織の進捗を測定・追跡するために使用される評価・モニタリングツールであり、組織のデジタルトランスフォーメーション戦略が包括的なビジネス目標やニーズと整合していることを確認するとともに、進捗を発展させ最適化するためにどのデジタルツールや能力に注力すべきかをフィードバックすることを目的としています。

デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、多くの重要な目的を果たします。第一に、デジタルトランスフォーメーションの進捗状況を評価・監視することです。一連のデジタライゼーション関連の主要業績評価指標（KPI）を設定・追跡することで、銀行はデジタルトランスフォーメーションの進捗状況や、それが意図した目標を達成しているかどうかをリアルタイムで把握することができます。様々なKPIを比較・分析することで、企業はデジタル能力における自社の偏差を特定し、的を絞った改善や最適化を行うことができる。さらに、デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、組織のデジタルトランスフォーメーションに関する包括的で詳細な情報を提供し、ビジネスリーダーがデジタル戦略や意思決定を策定する際の重要なサポートとなります。

戦略的コンピテンスの実現は、企業の競争力と差別化能力に焦点を当て、新しいタイプの収益を通じて成長を達成することを目的として、企業内で設定された戦略的目標に直接関連しており、最も広範かつ重要なタイプのビジネス・ニーズである。このニーズは、戦略マップの戦略的競争力と成長見通しに由来する。
戦略を再編成する際には、必要とされる戦略的コンピテンシーを分析し、対応するプロセスを見つけ、現時点でできないことを特定する必要がある。例えば、銀行が差別化されたプライシング・ルールを開発する際には、地域の不動産価格へのアクセスが必要になる場合があるが、この能力を自社で持っていない場合は、この能力を獲得するための行動計画を特定し、どのプロセスがこの能力を獲得でき、どのプロセスがこのリソースを借りて業務を強化できるかを特定する必要がある。
戦略的ケイパビリティ要件の目的は、組織がその目標を達成し、市場における競争優位性を獲得できるようにすることである。そのためには、組織の戦略目標に沿った一連の資源と能力を開発する必要がある。戦略的ケイパビリティ・ニーズには、組織の戦略的方向性に沿った外部機会の特定と活用も含まれる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズを策定するために、組織は内部資源と外部環境の体系的かつ包括的な分析を行う必要がある。これには、組織の既存のリソースとケイパビリティの強みと弱みを評価することと、外部環境における潜在的な機会と脅威を特定することが含まれる。この分析に基づいて、組織は、能力を強化し、外部機会を活用することを目的とした一連の戦略的イニシアティブを策定することができる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズでは、ダイナミック・ケイパビリティの開発を重視する。ダイナミック・ケイパビリティとは、環境の変化に応じて時間をかけて適応し、進化していく組織の能力のことである。これには、組織が市場や顧客ニーズの変化を識別し、それに対応できるようにする一連のプロセスやルーチンの開発が含まれる。急速に変化する今日のビジネス環境において、ダイナミック・ケイパビリティは、持続可能な競争優位性を達成するために不可欠である。
戦略的ケイパビリティの要件では、戦略的提携やパートナーシップの構築がしばしば考慮される。戦略的提携やパートナーシップは、組織に新たな資源や能力、さらには新たな市場や顧客へのアクセスを提供することができる。戦略的提携やパートナーシップを構築することで、組織はパートナーの強みを活用して戦略的目標を達成することができる。
ビジネスモデルは事業を担い、それに基づいてビジネス能力の成熟度とデジタル化を評価し、市場のニーズと業界の能力をベンチマークし、欠陥を分析し、改善することができる。一方、戦略的ケイパビリティは、企業内で設定された戦略や戦略目標に基づき、戦略の実行をいかにサポートするかという点に重きを置く。戦略的ケイパビリティのニーズは、戦略的で、差別化され、価値を志向し、対象範囲が複雑で、トップダウン方式で変革を推進する傾向がある。現在のところ、ケイパビリティを戦略、オペレーション、ITの3つのレベルに分類することができ、これらはレイヤーごとに構築する必要がある。本書では、戦略的ケイパビリティ要件からビジネス・ケイパビリティへの実現プロセスに焦点を当てている。
デジタル化の加速に伴い、戦略的アライメントのサイクルはますます短くなり、戦略的ケイパビリティ要件はますます速く変化している。このため、組織はますます大きなプレッシャーにさらされ、ビジネスはITにより多くのことを期待するようになっている。その結果、ビジネス・アーキテクチャーとITアーキテクチャー・チームは、手戻りや無駄を避け、一貫性と循環性を確保するために、適切な手法を持たなければならない。
すべてのビジネス、そしてすべての部門が、技術動向、規制ニーズ、自然・社会的要因などの外部環境の評価に基づいて年次計画を策定し、それに対して3年または5年の目標を設定する。戦略的目標は、業務上の目標とは異なり、通常、日々の事業目標の達成を予測した上で、事業の方向転換、新たなビジネスモデルの展開、差別化されたコンピテンシーの強化などによって達成する必要があり、現在のビジネスモデルを超えた目標である。
これらの目標を達成するためには、新たな能力を獲得するか、既存の能力を適応させる必要がある。既存の能力に基づく能力、あるいは日常業務の中で自然に獲得された能力は、通常、現在の目標に対して十分なものでしかないため、多くの場合、アウトソーシングを通じて、あるいは特定のプロジェクト・チームを結成してプロジェクトごとに運営することによって獲得する必要がある。
ここで、戦略的能力は事業の中核的能力とは異なるものであることを区別することが重要である。例えば、銀行には預金、貸出、決済業務、プライシングの能力があり、これらはコア・コンピタンス（中核的能力）である。ある銀行が、より多くの市場シェアを獲得するために、顧客セグメント、顧客の世帯プロファイル、または取引実行環境に基づいた準リアルタイムの価格設定を提供する場合、この能力はその銀行の差別化された戦略的能力である。簡単に言えば、顧客が他行ではなくこの銀行を選ぶ差別化要因である。戦略的ケイパビリティは、より将来を見据えたものであり、時間の経過とともにコア・ケイパビリティの一部へと進化し、新たな戦略的ケイパビリティが出現する可能性もある。
また、ボトムアップのペインポイントや現状問題をケイパビリティ実現プロセスに組み込む必要もある。これらのケイパビリティは、ペインポイントが明確でなかったり、問題の根本原因がよく理解されていなかったりするために対処できなかったり、ソリューションが実装されていないためにビジネス・ケイパビリティやITケイパビリティに昇華できなかったり、ITシステムは実装されているがビジネス・プロセスが存在しなかったり、役割が実現されていなかったりするために、何年経っても実現が難しいことが多い。したがって、戦略的ケイパビリティの実現には、ビジネス・ソリューションを特定し、ビジネス・モデルに組み込むためのトップダウン・アプローチとボトムアップ・アプローチの両方が必要である。企業がビジネスモデルに従って事業を実行すれば、競争力も実現したことになり、その結果を評価に利用することができる。
まとめると、戦略的ケイパビリティの視点は、持続可能な競争優位性を達成する上でも、柔軟性と適応性の重要性を強調している。企業は、変化する市場環境や顧客ニーズに対応するために、自社の資源や能力を継続的に開発・展開する必要がある。そのためには、組織が将来の課題や機会を分析・予測し、事前に十分な準備を整えることができるような、戦略的経営に対する積極的で前向きなアプローチが必要である。

価値設計の目的は、戦略的能力要件の一つである価値設計を実現することである。価値の設計とは、ビジネスモデルに基づいてビジネスソリューションをビジネスモデルに統合するプロセスであり、また統合プロセス中にビジネスソリューションを改良するプロセスでもある。
ステークホルダー価値の設計とは、ビジネスモデルにおいて、すべてのステークホルダーのニーズと期待をビジネスソリューションと整合させるフレームワークを構築することである。
成功するビジネスモデルを設計するためには、利害関係者の価値主張を理解することが重要である。そのためには、各ステークホルダー・グループのニーズ、嗜好、期待を見極めるための調査と分析が必要である。例えば、顧客は高品質の製品、競争力のある価格、優れた顧客サービスを重視するかもしれないし、従業員は公正な報酬、キャリア開発の機会、前向きな職場環境を優先するかもしれない。
ステークホルダーの期待価値が定義され、ビジネス・ソリューションが配置されると、ビジネス・モデルはこれらの期待に応えるように設計することができる。これには、各ステークホルダー・グループに価値を提供する製品、プロセス、およびステークホルダー体験を定義することが含まれる。例えば、ビジネスは、優れた製品とサービスを提供し、パーソナライズされた体験を提供し、長期的な関係を構築することに焦点を当てた顧客中心モデルを設計することができる。
ビジネス・モデルにおいて、利害関係者の価値提案を設計するには、長所と短所を秤にかけ、利害関係者の相反する期待のバランスをとる方法を見つけることの組み合わせが必要である。例えば、株主は利益の最大化を優先するかもしれないが、従業員はワークライフバランスや雇用の安定を重視するかもしれない。ビジネスモデルは、すべてのステークホルダーが、自分たちのニーズが満たされ、期待価値が満たされていると感じられるようなWin-Winの状況を作り出すことを目指すべきである。