ビジネスモデル革新(ビジネスダイナミクス)

顧客価値を設計する際には、カスタマージャーニーから始める必要がある。なぜなら、カスタマージャーニーは顧客のニーズやペインポイントを深く掘り下げるため、顧客の期待をより効果的に満たし、顧客満足度を高め、最終的には収益目標を達成することができるからだ。さらに、カスタマージャーニーを理解することは、製品やサービスの質を向上させ、顧客のロイヤルティを高めることにもつながり、組織の持続的な価値を生み出すことになる。

カスタマージャーニーとは、顧客が製品やサービスに最初に接触してから、購入、利用、そして最終的にはフィードバックや苦情に至るまで、顧客が製品やサービスと接するプロセスを指し、各ステップはカスタマージャーニーの一部である。

カスタマージャーニーには、主に顧客の活動、懸念、行動、ペインポイント、ベネフィットを含む要素が含まれます。顧客の活動とは、製品やサービスを利用する際の顧客の具体的な行動であり、懸念とは、製品やサービスを利用する際に顧客が懸念している問題やニーズであり、行動とは、問題を解決したりニーズを満たしたりするために顧客が取る行動であり、痛点とは、製品やサービスを利用する際に顧客が遭遇する問題や課題であり、ベネフィットとは、製品やサービスを利用することで顧客が受ける利益や価値である。

デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、デジタルトランスフォーメーション・プロセスにおける組織の進捗を測定・追跡するために使用される評価・モニタリングツールであり、組織のデジタルトランスフォーメーション戦略が包括的なビジネス目標やニーズと整合していることを確認するとともに、進捗を発展させ最適化するためにどのデジタルツールや能力に注力すべきかをフィードバックすることを目的としています。

デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、多くの重要な目的を果たします。第一に、デジタルトランスフォーメーションの進捗状況を評価・監視することです。一連のデジタライゼーション関連の主要業績評価指標（KPI）を設定・追跡することで、銀行はデジタルトランスフォーメーションの進捗状況や、それが意図した目標を達成しているかどうかをリアルタイムで把握することができます。様々なKPIを比較・分析することで、企業はデジタル能力における自社の偏差を特定し、的を絞った改善や最適化を行うことができる。さらに、デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、組織のデジタルトランスフォーメーションに関する包括的で詳細な情報を提供し、ビジネスリーダーがデジタル戦略や意思決定を策定する際の重要なサポートとなります。

プロジェクトマネジメントにおけるダッシュボードは、プロジェクトのあらゆる側面を追跡・管理するための視覚化ツールである。コスト、スケジュール、品質、リスクのようなプロジェクトの主要業績評価指標（KPI）を表示する一元化されたインターフェイスを提供します。その目的は、プロジェクト・マネジャーと利害関係者が、わかりやすいデータとビューを提供することによって、プロジェクトのステータスとパフォーマンスをリアルタイムで把握し、十分な情報に基づいた意思決定ができるようにすることです。意思決定を行うことである。
ダッシュボードは、プロジェクトのコミュニケーションとコラボレーションを改善するのに役立ちます。プロジェクトに関する共有されたリアルタイムのビューを提供することで、チームメンバーは同じプラットフォーム上でコミュニケーションやコラボレーションを行うことができ、情報のサイロ化や誤解を避けることができます。これにより、プロジェクトチームは、スケジュール、コスト、リスクなど、プロジェクトの現状を迅速に把握することができます。この可視化により、チームは問題を特定し、ボトルネックを判断し、適切な行動をとることができる。
さらに、ダッシュボードはプロジェクト遂行の効率化にも役立ちます。主要なパフォーマンス指標を追跡・表示することで、プロジェクトチームはリソースをより適切に管理し、ワークフローを最適化し、プロジェクトが確立されたスケジュールと予算を確実に遵守することができます。また、プロジェクトマネージャーが重要なタスクを特定し、優先順位をつけることで、プロジェクト全体の納品スピードを向上させることもできます。
最後に、ダッシュボードは継続的なプロジェクト改善もサポートします。プロジェクトデータを収集・分析することで、ダッシュボードはプロジェクトのパフォーマンスやプロセスに関する貴重な洞察を提供します。これらの洞察は、プロジェクトチームが改善の機会を特定し、ワークフローを改善し、プロジェクトの品質と効率を高めるのに役立ちます。
ダッシュボードは、コミュニケーション、コラボレーション、ワークフローの改善を通じてプロジェクトの成功を確実にするプロジェクトかんばんボードを関係者に提供します。かんばんの機能を活用することで、プロジェクトの成功を確認することができます：
1) ワークフローの可視化：かんばんによって、プロジェクトチームは最初から最後までのワークフローを可視化することができます。これは、ボトルネックや改善可能な領域を特定するのに役立ちます。ワークフローを可視化することで、プロジェクトチームは最も重要なタスクを特定し、それに応じて優先順位をつけることができます。
2) 作業の進捗を制限する: カンバンでは、作業数を制限することで、チームメンバーの過負荷を防ぐことができます。作業スケジュールを制限することで、プロジェクトチームは次の作業に移る前に、タスクの完了に集中することができます。これは、リードタイムの短縮に役立ち、プロジェクト全体の効率を向上させます。
3) コミュニケーションの改善: カンバンは、プロジェクトの視覚的な表現を提供することで、チームメンバー間のコミュニケーションを改善します。これにより、全員が同じページにいて、進捗状況を理解できるようになります。また、かんばんは、チームメンバーがリアルタイムで問題や懸念を伝えることを可能にし、プロジェクトの遅延を防ぎ、タイムリーな納品を保証します。
4) 継続的改善: かんばんは、プロジェクトのフィードバックを提供することで、継続的な改善を促します。ワークフローを分析することで、プロジェクトチームは改善可能な領域を特定し、それに応じて変更を実施することができます。これにより、プロジェクトが継続的に改善され、利害関係者のニーズを満たすことができます。
5) 顧客ニーズの重視：ステークホルダーに基づいてカンバン作業項目をリスト化することで、プロジェクトチームは顧客ニーズに集中できる。顧客ニーズに基づいてタスクに優先順位をつけることで、プロジェクトチームは、プロジェクトが顧客の期待に確実に応えることができる。これにより、顧客満足度を高め、プロジェクトを成功に導くことができます。
まとめると、ステークホルダープロジェクトかんばんは、コミュニケーション、コラボレーション、ワークフロー、顧客満足度を改善することで、プロジェクトの成功を確認します。ワークフローを可視化し、作業進捗を制限し、コミュニケーションを改善し、継続的な改善を促し、顧客ニーズに焦点を当てることで、プロジェクトチームは、プロジェクトが予算内で期限内に納品されることを確実にすることができます。
ダッシュボードは、製品中心のプロジェクト管理を可能にする目的でプロジェクトかんばんを提供します。これは、チームがワークフローとプロジェクト実行を改善するのに役立ちます。かんばんは、かんばんシステムの中核要素であり、プロジェクトのワークフローを表します。かんばんボードは、ワークフローのステージを表す列に分割され、各列には作業項目を表すカードが含まれます。カードには、タスクの説明、担当者、期日、その他の関連する詳細などの情報が含まれています。
カンバンの主な価値は、ワークフローとワークアイテムのステータスに可視性と透明性を提供することです。これにより、チームはボトルネックを特定し、作業に優先順位をつけ、プロジェクトについて情報に基づいた意思決定を行うことができます。また、かんばんは、チームに無駄の特定と排除、ワークフローの改善、プロセスの最適化を促すことで、継続的な改善を促進します。
かんばんには、その実施の指針となるいくつかの重要な原則があります：
1) ワークフローを可視化する：かんばんを導入する最初のステップは、ワークフローを可視化することです。これには、ワークフローのステージとそれを流れるワークアイテムを表すカンバンボードを作成することが含まれます。
2）仕掛品（WIP）：任意の時間枠内で作業の進捗を制限する。これにより、チームに過度の負担がかかるのを防ぎ、遅延やエラーのリスクを減らすことができる。
3)プロセスの管理と改善：かんばんは、システム内のワークフローを最適化するように設計されています。これには、ボトルネックの特定と除去、サイクルタイムの短縮、プロセスの全体的な効率の改善などが含まれます。
4) 明確な実行方針の策定: カンバンでは、チームのプロセス方針を明確にして可視化する必要があります。これにより、全員が進捗状況、共同変更の可能性、プロセスの一貫性を明確に把握できるようになります。
5) フィードバックループを導入する: カンバンは、フィードバックループの使用を通じて継続的な改善を促進するように設計されています。これには、プロセスに関するデータを収集し、そのデータを使用して改善領域を特定することが含まれます。プロジェクトかんばんは、チームがワークフローとプロジェクト実行を改善するための強力なツールです。
ワークフローを可視化し、作業進捗を制限し、プロセスを管理し、プロセス方針を明確にし、フィードバックループを実装することで、かんばんは、チームがプロセスを最適化し、より少ないリスクでより速くプロジェクトを提供することを可能にします。カンバンの価値は、可視性、透明性、継続的な改善を提供する能力にあり、プロジェクト遂行の改善を目指すチームには必須のツールとなっています。

プロジェクト定義とは、プロジェクトの目的、範囲、フェーズ区分、実施チーム、投資収益率分析など、強化機会の実情に応じて定義する必要があるプロジェクトの包括的な説明であり、商業銀行におけるプロジェクト管理およびプロジェクト実施の基礎となるものである。プロジェクトの定義は、プロジェクトの全側面を含む豊かな内容であり、プロジェクトの実施と管理において重要な指導的役割を持つ。

プロジェクトの目標は、プロジェクトの方向性と目的を決定するプロジェクト定義の核心部分である。プロジェクトの目標は、プロジェクトの実施を効果的に導くために、明確で、具体的で、測定可能で、達成可能で、期限付きのものでなければなりません。プロジェクトスコープは、プロジェクトの作業内容と作業境界を特定するもので、チームメンバーが自分の責任とタスクを理解し、プロジェクトスコープが広がるのを防ぎます。プロジェクトスコープを定義する際には、プロジェクトの要件、リソース、時間、コストなどを考慮し、プロジェクトスコープの実施と実現可能性を確保する必要があります。プロジェクトのフェーズ分けは、プロジェクトの管理・統制に役立ち、プロジェクトの実施をより整然とした体系的なものにします。 プロジェクトのフェーズ分けとプロジェクト計画は、メソドロジーエディターで開発されたメソドロジーに従い、プロジェクトの目的、スコープ、リソースに応じてイテレーションを調整・定義します。

投資収益率分析は、プロジェクト定義の重要な要素である。投資利益率分析は、商業銀行がプロジェクトの経済的利益を評価し、プロジェクトの投資価値を決定するのに役立ちます。投資収益率分析には通常、プロジェクトの費用便益分析、リスク評価、財務予測が含まれる。最後に、実施チームの構成と役割分担もプロジェクト定義の重要な部分である。プロジェクトの実施チームは、通常、プロジェクトマネジャー、プロジェクトメンバー、プロジェクトコンサルタント、その他の役割で構成され、プロジェクト定義では、それぞれの任務とタスクを明確に定義する必要があります。

まとめると、プロジェクト定義の内容には、プロジェクトの目的、スコープ、フェーズ分け、投資対効果分析、実施チームなどが含まれ、これらはプロジェクトの実施と管理において重要な指導的役割を持つ。

要求工学構造におけるプロジェクトポートフォリオのカテゴリの目的は、組織がプロジェクトを戦略的に管理し、優先順位付けできるようにすることである。これは、組織の戦略目標を満たすプロジェクトを特定、選択、優先順位付けすることであり、リソースの利用可能性、財政的制約、リスク評価などの要素を考慮して、どのプロジェクトを実施すべきかを決定する。
プロジェクト・ポートフォリオ管理では、組織は、潜在的な価値、実現可能性、ビジネスモデルとの整合性に基づいて潜在的なプロジェクトを評価する必要がある。これには、プロジェクトの潜在的な利益、リスク、コストの評価だけでなく、組織の余裕と制約も考慮する必要があり、プロジェクトの選別と優先順位付けを通じて、価値と戦略目標を実現する可能性が最も高いプロジェクトに資源が配分されるようにする。
さらに、プロジェクト・ポートフォリオ・エリアでは、ポートフォリオ内のプロジェクトの継続的なモニタリングと管理を行う。これには、プロジェクトスコープの追跡、プロジェクトスコープに対するステークホルダーの価値保護、プロジェクトの進捗とパフォーマンス評価、ビジネス上の意思決定調整をサポートする情報の提供、ビジネス要件側、システム実装側、従業員の視点からのプロジェクトのフォローアップのサポートなどが含まれ、プロジェクトが効率的に実行され、組織の戦略的目標に沿ったものとなることを目指します。
まとめると、ポートフォリオ・スコープは、プロジェクトを評価、選択、管理するためのフレームワークを提供し、各インプットのインパクトを最大化し、ビジネス全体の目標にリソースを整合させ、前進させることを目標とする。

価値設計の目的は、戦略的能力要件の一つである価値設計を実現することである。価値の設計とは、ビジネスモデルに基づいてビジネスソリューションをビジネスモデルに統合するプロセスであり、また統合プロセス中にビジネスソリューションを改良するプロセスでもある。
ステークホルダー価値の設計とは、ビジネスモデルにおいて、すべてのステークホルダーのニーズと期待をビジネスソリューションと整合させるフレームワークを構築することである。
成功するビジネスモデルを設計するためには、利害関係者の価値主張を理解することが重要である。そのためには、各ステークホルダー・グループのニーズ、嗜好、期待を見極めるための調査と分析が必要である。例えば、顧客は高品質の製品、競争力のある価格、優れた顧客サービスを重視するかもしれないし、従業員は公正な報酬、キャリア開発の機会、前向きな職場環境を優先するかもしれない。
ステークホルダーの期待価値が定義され、ビジネス・ソリューションが配置されると、ビジネス・モデルはこれらの期待に応えるように設計することができる。これには、各ステークホルダー・グループに価値を提供する製品、プロセス、およびステークホルダー体験を定義することが含まれる。例えば、ビジネスは、優れた製品とサービスを提供し、パーソナライズされた体験を提供し、長期的な関係を構築することに焦点を当てた顧客中心モデルを設計することができる。
ビジネス・モデルにおいて、利害関係者の価値提案を設計するには、長所と短所を秤にかけ、利害関係者の相反する期待のバランスをとる方法を見つけることの組み合わせが必要である。例えば、株主は利益の最大化を優先するかもしれないが、従業員はワークライフバランスや雇用の安定を重視するかもしれない。ビジネスモデルは、すべてのステークホルダーが、自分たちのニーズが満たされ、期待価値が満たされていると感じられるようなWin-Winの状況を作り出すことを目指すべきである。

要求工学におけるプロジェクトのスコープ定義は、製品中心アプローチ（開発中の製品やサービスに継続的に焦点を当てる製品指向の管理アプローチ）に従う。このアプローチでは、顧客のニーズと製品が販売される市場を深く理解し、製品の品質とユーザーエクスペリエンスに焦点を当てます。この場合、リーンスタートアップと、製品またはサービスの開発のための最小利用可能製品（MVP）が含まれます。MVPの目的は、市場をテストし、顧客からのフィードバックを集めることである。このフィードバックは、製品を改良し、より良いものにするために使われる。プロジェクト・スコープをこのように定義することの重要性を理解するためには、製品中心のアプローチとプロジェクト指向のアプローチを区別する必要がある。プロジェクト重視のアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く。一方、製品中心のアプローチは、開発する製品やサービスを通じて顧客に価値を創造することに重点を置く。プロジェクト指向のアプローチは、特定のプロジェクトを完成させることに重点を置く。プロジェクトが完了すると、チームは次のプロジェクトに移る。一方、製品志向のアプローチでは、開発中の製品やサービスを継続的に改善することに重点を置く。これには、継続的な開発、テスト、改善が含まれる。さらに、プロジェクト指向のアプローチは通常、組織の内部目標に焦点を当てる。対照的に、製品志向のアプローチは、顧客や市場のニーズに焦点を当てる。この顧客中心のアプローチは、顧客のニーズを満たし、市場で成功する製品を開発するために不可欠である。
結論として、要求工学におけるプロジェクトマネジメントは、製品指向のマネジメントであり、開発する製品やサービスを通じて顧客の価値を創造することに重点を置くプロジェクトマネジメントのアプローチである。このアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く従来のプロジェクト指向の管理アプローチとは異なる。製品志向のアプローチでは、製品が顧客のニーズを満たし、市場で成功するよう、継続的な開発、テスト、改善を行う。
プロジェクト全体のスコープを定義した後、チームに基づいて要件のスコープを検索することもできます。業務レベルのビジネスモデルのすべての要素には、業務責任者と実施チームが割り当てられている。強化機会がプロジェクトに割り当てられると、運用レベルのビジネスモデルに固定されているモデル要素の強化機会には、責任主体、プロジェクト実施方法、強化機会が割り当てられているため、プロジェクトは、要求の開始者、ビジネスオーナー、デジタル実装チームに対して、それぞれの視点に応じた統一されたプロジェクトビューに基づいて統一されたビューを提示することができ、プロジェクトのさまざまな利害関係者の間で透明性のある共有が可能になります。これにより、プロジェクトの目標、イテレーション、問題点、リスク、納品に向けた進捗状況（例えば、上記のようなエンハンスメントの機会の進捗状況）を、様々なプロジェクト関係者間で透明性を持って共有することが可能になります。Product-Oriented Management（製品指向マネジメント）は、最終的な製品やサービスの提供に焦点を当てたプロジェクトマネジメント手法である。顧客中心のアプローチであり、顧客のニーズを満たす製品を開発することで、顧客の価値を創造することを目的としている。このアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く、従来のプロジェクト指向の管理アプローチとは異なります。

ストラテジーマッピングは、企業の目標を設定し、既存および潜在的な資源を分析し、それらの目標を達成するための関連する方針を策定するための効果的なツールである。企業が直面する制約や自らの限界を十分に考慮した上で、目標を達成するための資源を合理的に配分するプロセスである。企業の長期的な方向性を定め、目標を達成するために利用可能な資源をどのように活用するのが最善かを導く戦略的計画。

ビジネスモデリング・イノベーションにおいて、戦略マップの目的は、競争、業界における技術の進歩、業界を支配する規制や監督など、事業運営に影響を与える様々な業界の力を事業者が理解できるようにすることである。また、顧客のニーズ、嗜好、期待といった市場の力も考慮する必要がある。このプロセスでは、内部環境（組織文化など）と外部環境（経済環境など）の主要トレンド、インフレ率やGDP成長率などのマクロ経済要因、国家間の貿易協定などの政治環境にも注意を払う必要がある。

戦略マップの役割は、企業が戦略計画を策定する際に、これらすべての要因を十分に考慮できるようにすることであり、企業が長期的に変化する状況に迅速に適応し、市場における競争力を維持できるようにすることである。

戦略マップでは、通常、会社のミッションとビジョンが原動力となる。経営陣は、望ましい結果を達成するために、現在の能力と将来のニーズの分析に基づいて、組織に望ましい将来の状態を設定する。これには、財務パフォーマンスだけでなく、顧客サービスレベルや製品品質指標などの分野における卓越したオペレーションの目標も含まれる。

戦略マップの内容は、財務、顧客、内部開発のあらゆる側面を網羅し、バランスの取れた視点を提供する。ドライバーと測定可能な目標は、計画時に明確に打ち出されるべきであり、各段階で設定されたベースラインに対する定期的なレビューを通じて、実施期間を通じて、最終マイルストーンで完全な実現が達成されるまで、それに対する進捗状況を長期的にモニタリングできるようにする。

全体として、戦略マップはビジネスモデル革新において重要な役割を果たす。それは、企業が長期的な開発目標を達成するために、目標を定義し、資源を分析し、方針を策定するのに役立つ。

戦略的コンピテンスの実現は、企業の競争力と差別化能力に焦点を当て、新しいタイプの収益を通じて成長を達成することを目的として、企業内で設定された戦略的目標に直接関連しており、最も広範かつ重要なタイプのビジネス・ニーズである。このニーズは、戦略マップの戦略的競争力と成長見通しに由来する。
戦略を再編成する際には、必要とされる戦略的コンピテンシーを分析し、対応するプロセスを見つけ、現時点でできないことを特定する必要がある。例えば、銀行が差別化されたプライシング・ルールを開発する際には、地域の不動産価格へのアクセスが必要になる場合があるが、この能力を自社で持っていない場合は、この能力を獲得するための行動計画を特定し、どのプロセスがこの能力を獲得でき、どのプロセスがこのリソースを借りて業務を強化できるかを特定する必要がある。
戦略的ケイパビリティ要件の目的は、組織がその目標を達成し、市場における競争優位性を獲得できるようにすることである。そのためには、組織の戦略目標に沿った一連の資源と能力を開発する必要がある。戦略的ケイパビリティ・ニーズには、組織の戦略的方向性に沿った外部機会の特定と活用も含まれる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズを策定するために、組織は内部資源と外部環境の体系的かつ包括的な分析を行う必要がある。これには、組織の既存のリソースとケイパビリティの強みと弱みを評価することと、外部環境における潜在的な機会と脅威を特定することが含まれる。この分析に基づいて、組織は、能力を強化し、外部機会を活用することを目的とした一連の戦略的イニシアティブを策定することができる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズでは、ダイナミック・ケイパビリティの開発を重視する。ダイナミック・ケイパビリティとは、環境の変化に応じて時間をかけて適応し、進化していく組織の能力のことである。これには、組織が市場や顧客ニーズの変化を識別し、それに対応できるようにする一連のプロセスやルーチンの開発が含まれる。急速に変化する今日のビジネス環境において、ダイナミック・ケイパビリティは、持続可能な競争優位性を達成するために不可欠である。
戦略的ケイパビリティの要件では、戦略的提携やパートナーシップの構築がしばしば考慮される。戦略的提携やパートナーシップは、組織に新たな資源や能力、さらには新たな市場や顧客へのアクセスを提供することができる。戦略的提携やパートナーシップを構築することで、組織はパートナーの強みを活用して戦略的目標を達成することができる。
ビジネスモデルは事業を担い、それに基づいてビジネス能力の成熟度とデジタル化を評価し、市場のニーズと業界の能力をベンチマークし、欠陥を分析し、改善することができる。一方、戦略的ケイパビリティは、企業内で設定された戦略や戦略目標に基づき、戦略の実行をいかにサポートするかという点に重きを置く。戦略的ケイパビリティのニーズは、戦略的で、差別化され、価値を志向し、対象範囲が複雑で、トップダウン方式で変革を推進する傾向がある。現在のところ、ケイパビリティを戦略、オペレーション、ITの3つのレベルに分類することができ、これらはレイヤーごとに構築する必要がある。本書では、戦略的ケイパビリティ要件からビジネス・ケイパビリティへの実現プロセスに焦点を当てている。
デジタル化の加速に伴い、戦略的アライメントのサイクルはますます短くなり、戦略的ケイパビリティ要件はますます速く変化している。このため、組織はますます大きなプレッシャーにさらされ、ビジネスはITにより多くのことを期待するようになっている。その結果、ビジネス・アーキテクチャーとITアーキテクチャー・チームは、手戻りや無駄を避け、一貫性と循環性を確保するために、適切な手法を持たなければならない。
すべてのビジネス、そしてすべての部門が、技術動向、規制ニーズ、自然・社会的要因などの外部環境の評価に基づいて年次計画を策定し、それに対して3年または5年の目標を設定する。戦略的目標は、業務上の目標とは異なり、通常、日々の事業目標の達成を予測した上で、事業の方向転換、新たなビジネスモデルの展開、差別化されたコンピテンシーの強化などによって達成する必要があり、現在のビジネスモデルを超えた目標である。
これらの目標を達成するためには、新たな能力を獲得するか、既存の能力を適応させる必要がある。既存の能力に基づく能力、あるいは日常業務の中で自然に獲得された能力は、通常、現在の目標に対して十分なものでしかないため、多くの場合、アウトソーシングを通じて、あるいは特定のプロジェクト・チームを結成してプロジェクトごとに運営することによって獲得する必要がある。
ここで、戦略的能力は事業の中核的能力とは異なるものであることを区別することが重要である。例えば、銀行には預金、貸出、決済業務、プライシングの能力があり、これらはコア・コンピタンス（中核的能力）である。ある銀行が、より多くの市場シェアを獲得するために、顧客セグメント、顧客の世帯プロファイル、または取引実行環境に基づいた準リアルタイムの価格設定を提供する場合、この能力はその銀行の差別化された戦略的能力である。簡単に言えば、顧客が他行ではなくこの銀行を選ぶ差別化要因である。戦略的ケイパビリティは、より将来を見据えたものであり、時間の経過とともにコア・ケイパビリティの一部へと進化し、新たな戦略的ケイパビリティが出現する可能性もある。
また、ボトムアップのペインポイントや現状問題をケイパビリティ実現プロセスに組み込む必要もある。これらのケイパビリティは、ペインポイントが明確でなかったり、問題の根本原因がよく理解されていなかったりするために対処できなかったり、ソリューションが実装されていないためにビジネス・ケイパビリティやITケイパビリティに昇華できなかったり、ITシステムは実装されているがビジネス・プロセスが存在しなかったり、役割が実現されていなかったりするために、何年経っても実現が難しいことが多い。したがって、戦略的ケイパビリティの実現には、ビジネス・ソリューションを特定し、ビジネス・モデルに組み込むためのトップダウン・アプローチとボトムアップ・アプローチの両方が必要である。企業がビジネスモデルに従って事業を実行すれば、競争力も実現したことになり、その結果を評価に利用することができる。
まとめると、戦略的ケイパビリティの視点は、持続可能な競争優位性を達成する上でも、柔軟性と適応性の重要性を強調している。企業は、変化する市場環境や顧客ニーズに対応するために、自社の資源や能力を継続的に開発・展開する必要がある。そのためには、組織が将来の課題や機会を分析・予測し、事前に十分な準備を整えることができるような、戦略的経営に対する積極的で前向きなアプローチが必要である。

プロジェクトポートフォリオマネジメントにおけるステージゲートの経済効果の評価は、非常に重要な側面である。ステージゲートとは、プロジェクトの品質や安全性を確保し、製品の欠陥や不具合のリスクを低減するために、プロジェクトが設計からリリースまでの各段階で通過しなければならないハードルのことである。一方、経済効果評価は、各ステージゲートでプロジェクトの費用対効果を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。

ステージゲートにおける経済効果評価の重要性は、以下のように反映される：

第一に、経済的便益評価は、プロジェクトが経済的に実行可能か否かを組織が早期に発見するのに役立ち、経済的に実行不可能なプロジェクトに資源を浪費しないようにする。これは、企業の資本管理と投資の意思決定にとって極めて重要である。

第二に、経済的便益の評価は、プロジェクト開発プロセスにおいて、企業が適切な意思決定を行うのに役立つ。例えば、ゲートの経済効率評価のある段階で、プロジェクトのコストが期待される便益を上回ることが判明した場合、企業はプロジェクトを中断してその実現可能性を再評価するか、コストを削減するための新たな解決策を見つけることを選択することができる。

繰り返しになるが、費用対効果評価は、企業が資源配分を最適化するのに役立つ。各段階のゲートの経済効果を評価することで、企業は、どのプロジェクトが経済効果が高く、資源投資を優先すべきか、また、どのプロジェクトが経済効果が低く、適切に削減できるかを理解することができる。

最後に、経済効率評価によって、企業はプロジェクトの成功率を向上させることができる。プロジェクトの各段階における経済効果を評価することで、企業は各段階におけるプロジェクトの成果を把握し、プロジェクトの戦略を適時に調整し、プロジェクトの成功率を向上させることができる。

商業銀行を例にとると、銀行がプロジェクトに投資する場合、プロジェクトの各段階の経済効果を評価する。例えば、プロジェクトの設計段階では、銀行はプロジェクトの期待利益とコストを評価し、プロジェクトに投資価値があるかどうかを判断します。プロジェクトの開発段階では、銀行はプロジェクトの開発コストと期待利益を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。このようにして、銀行は投資するプロジェクトがすべて経済的に実行可能性の高いものであることを保証し、それによって銀行の投資収益率を高めることができる。

結論として、プロジェクト・ポートフォリオ管理におけるステージゲートの経済効果評価は、企業の資本管理、投資決定、資源配分、プロジェクト成功率に重要な影響を与える。従って、企業はプロジェクト管理の重要な一部として、ステージゲートの経済効果評価に注意を払うべきである。

プロセス・イノベーションのニーズを実現することは、企業にとって自社の事業効率を改善し、事業モデルを最適化するための重要な手段である。このプロセスにおいて、専門能力評価の重要性は自明である。企業が現状を理解し、強化の目標と効果を明確にし、業務革新を強力に支援することができる。商業銀行業のような重要な業界において、専門能力評価は効率改善をもたらすだけでなく、企業の競争優位を勝ち取ることもできる。

専門能力評価の内容は主に以下のような側面がある：

第一に、職業能力の次元である。これは評価の基本であり、各専門能力の具体的な内容と要求を明確にする必要がある。例えば、商業銀行の専門能力には、リスク管理能力、顧客サービス能力、商品革新能力などが含まれる。

第二に、専門能力のレベル分けと定義である。プロフェッショナル・コンピテンシーによって、そのパフォーマンスや要求事項が異なる可能性がある。従って、実際の状況に応じて、専門能力の合理的なレベル分けと定義が必要である。

第三に、現在のコンピテンシーと目標とするコンピテンシーの評価である。これは評価の重要なステップであり、企業が自らの強みと弱みを理解し、改善の目標と方向性を明確にするのに役立つ。例えば、ある商業銀行がアセスメントを通じて、リスク管理では能力が高いが、顧客サービスではまだ改善する必要があることに気づくかもしれない。

最後に、評価結果に基づいて改善プログラムを実施する。これはアセスメントの最終的な目的であり、アセスメント結果に基づいて、企業のプロセス革新とビジネス最適化を達成するための具体的な改善計画を提案する必要がある。

終わりを念頭に置いて始めることが、要求工学が俊敏性を達成する方法であり、これは専門的な能力評価において特に顕著である。明確な目的があって初めて、企業のプロセス革新とビジネス最適化を達成するための改善プログラムをよりよく開発し、実施することができる。

全体として、プロセス革新ニーズの実現における専門能力評価の重要性は無視できない。それは、企業が現状を理解し、改善の目標と方向性を明確にし、プロセス革新とビジネス最適化を強力に支援するのに役立つ。

強化の方向性の定義は、プロセス革新の要件における重要な第一歩である。これは、ビジネス環境、市場競争、顧客ニーズに対する鋭い洞察だけでなく、ビジネスプロセスに対する包括的で深い理解に基づく戦略的決定である必要がある。強化の方向性の選択は、プロセス効率の改善、顧客体験の最適化、製品競争力の強化など、実質的なビジネス強化につながるものでなければならない。

要件定義とは、明確な強化の方向性に基づいて、対応するビジネス価値の主張と要件を設計し、洗練させることである。そのためには、強化の方向性を具体的なビジネス能力と要件に分解し、各要件の具体的な内容、目的、期待される結果を明確にする必要がある。このプロセスでは、デジタル化がプロセスの効率性を高め、顧客体験を最適化する重要な手段であるため、デジタル機能の展開が重要な部分を占める。

例えば、強化の方向性が顧客体験の最適化である場合、要件定義には、サービスの応答速度の向上、業務プロセスの合理化、パーソナライズされたサービスの提供などが含まれる。これらのニーズは、AI接客の導入、ユーザーインターフェイスデザインの最適化、ビッグデータを活用したユーザープロファイリングなどのデジタル手段によって実現できる。

要件定義のプロセスでは、製品、ステークホルダー価値、顧客体験、エコパートナー価値など、複数の次元とプロセスとの関係を考慮する必要がある。例えば、製品革新プロセスが製品の競争力にどのように影響するか、プロセスがビジネス価値をどのように実現するか、顧客体験がプロセスにどのように反映されるか、パートナー価値がソリューションの実現にどのように影響するか、などである。

プロセス効率とプロセス品質も、要件定義における重要な検討事項である。プロセス効率は、プロセスチェーンを分解し、実現可能な要素を統合することによって最適化する必要がある。同時に、ソリューションとプロセスの最適化のニーズは、品質と競争力を確保するために、ギャップ分析、市場ベンチマーキング、ソリューション実装基準の観点から総合的に評価されるべきである。