戦略的コンピテンスの実現は、企業の競争力と差別化能力に焦点を当て、新しいタイプの収益を通じて成長を達成することを目的として、企業内で設定された戦略的目標に直接関連しており、最も広範かつ重要なタイプのビジネス・ニーズである。このニーズは、戦略マップの戦略的競争力と成長見通しに由来する。
戦略を再編成する際には、必要とされる戦略的コンピテンシーを分析し、対応するプロセスを見つけ、現時点でできないことを特定する必要がある。例えば、銀行が差別化されたプライシング・ルールを開発する際には、地域の不動産価格へのアクセスが必要になる場合があるが、この能力を自社で持っていない場合は、この能力を獲得するための行動計画を特定し、どのプロセスがこの能力を獲得でき、どのプロセスがこのリソースを借りて業務を強化できるかを特定する必要がある。
戦略的ケイパビリティ要件の目的は、組織がその目標を達成し、市場における競争優位性を獲得できるようにすることである。そのためには、組織の戦略目標に沿った一連の資源と能力を開発する必要がある。戦略的ケイパビリティ・ニーズには、組織の戦略的方向性に沿った外部機会の特定と活用も含まれる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズを策定するために、組織は内部資源と外部環境の体系的かつ包括的な分析を行う必要がある。これには、組織の既存のリソースとケイパビリティの強みと弱みを評価することと、外部環境における潜在的な機会と脅威を特定することが含まれる。この分析に基づいて、組織は、能力を強化し、外部機会を活用することを目的とした一連の戦略的イニシアティブを策定することができる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズでは、ダイナミック・ケイパビリティの開発を重視する。ダイナミック・ケイパビリティとは、環境の変化に応じて時間をかけて適応し、進化していく組織の能力のことである。これには、組織が市場や顧客ニーズの変化を識別し、それに対応できるようにする一連のプロセスやルーチンの開発が含まれる。急速に変化する今日のビジネス環境において、ダイナミック・ケイパビリティは、持続可能な競争優位性を達成するために不可欠である。
戦略的ケイパビリティの要件では、戦略的提携やパートナーシップの構築がしばしば考慮される。戦略的提携やパートナーシップは、組織に新たな資源や能力、さらには新たな市場や顧客へのアクセスを提供することができる。戦略的提携やパートナーシップを構築することで、組織はパートナーの強みを活用して戦略的目標を達成することができる。
ビジネスモデルは事業を担い、それに基づいてビジネス能力の成熟度とデジタル化を評価し、市場のニーズと業界の能力をベンチマークし、欠陥を分析し、改善することができる。一方、戦略的ケイパビリティは、企業内で設定された戦略や戦略目標に基づき、戦略の実行をいかにサポートするかという点に重きを置く。戦略的ケイパビリティのニーズは、戦略的で、差別化され、価値を志向し、対象範囲が複雑で、トップダウン方式で変革を推進する傾向がある。現在のところ、ケイパビリティを戦略、オペレーション、ITの3つのレベルに分類することができ、これらはレイヤーごとに構築する必要がある。本書では、戦略的ケイパビリティ要件からビジネス・ケイパビリティへの実現プロセスに焦点を当てている。
デジタル化の加速に伴い、戦略的アライメントのサイクルはますます短くなり、戦略的ケイパビリティ要件はますます速く変化している。このため、組織はますます大きなプレッシャーにさらされ、ビジネスはITにより多くのことを期待するようになっている。その結果、ビジネス・アーキテクチャーとITアーキテクチャー・チームは、手戻りや無駄を避け、一貫性と循環性を確保するために、適切な手法を持たなければならない。
すべてのビジネス、そしてすべての部門が、技術動向、規制ニーズ、自然・社会的要因などの外部環境の評価に基づいて年次計画を策定し、それに対して3年または5年の目標を設定する。戦略的目標は、業務上の目標とは異なり、通常、日々の事業目標の達成を予測した上で、事業の方向転換、新たなビジネスモデルの展開、差別化されたコンピテンシーの強化などによって達成する必要があり、現在のビジネスモデルを超えた目標である。
これらの目標を達成するためには、新たな能力を獲得するか、既存の能力を適応させる必要がある。既存の能力に基づく能力、あるいは日常業務の中で自然に獲得された能力は、通常、現在の目標に対して十分なものでしかないため、多くの場合、アウトソーシングを通じて、あるいは特定のプロジェクト・チームを結成してプロジェクトごとに運営することによって獲得する必要がある。
ここで、戦略的能力は事業の中核的能力とは異なるものであることを区別することが重要である。例えば、銀行には預金、貸出、決済業務、プライシングの能力があり、これらはコア・コンピタンス（中核的能力）である。ある銀行が、より多くの市場シェアを獲得するために、顧客セグメント、顧客の世帯プロファイル、または取引実行環境に基づいた準リアルタイムの価格設定を提供する場合、この能力はその銀行の差別化された戦略的能力である。簡単に言えば、顧客が他行ではなくこの銀行を選ぶ差別化要因である。戦略的ケイパビリティは、より将来を見据えたものであり、時間の経過とともにコア・ケイパビリティの一部へと進化し、新たな戦略的ケイパビリティが出現する可能性もある。
また、ボトムアップのペインポイントや現状問題をケイパビリティ実現プロセスに組み込む必要もある。これらのケイパビリティは、ペインポイントが明確でなかったり、問題の根本原因がよく理解されていなかったりするために対処できなかったり、ソリューションが実装されていないためにビジネス・ケイパビリティやITケイパビリティに昇華できなかったり、ITシステムは実装されているがビジネス・プロセスが存在しなかったり、役割が実現されていなかったりするために、何年経っても実現が難しいことが多い。したがって、戦略的ケイパビリティの実現には、ビジネス・ソリューションを特定し、ビジネス・モデルに組み込むためのトップダウン・アプローチとボトムアップ・アプローチの両方が必要である。企業がビジネスモデルに従って事業を実行すれば、競争力も実現したことになり、その結果を評価に利用することができる。
まとめると、戦略的ケイパビリティの視点は、持続可能な競争優位性を達成する上でも、柔軟性と適応性の重要性を強調している。企業は、変化する市場環境や顧客ニーズに対応するために、自社の資源や能力を継続的に開発・展開する必要がある。そのためには、組織が将来の課題や機会を分析・予測し、事前に十分な準備を整えることができるような、戦略的経営に対する積極的で前向きなアプローチが必要である。