战略能力实现与企业内部设定的战略目标直接相关，目的是通过新的收入类型实现增长，侧重于公司的竞争能力和差异化能力，是最广泛、最重要的业务需求类型。这种需求源自战略地图中的战略竞争力和增长前景。
在重新调整战略时，有必要对所需的战略能力进行分析，找到相应的流程，并找出目前无法完成的问题。例如，银行在制定差异化定价规则时可能需要掌握区域房地产价格，如果自身不具备这种能力，就需要确定获取这种能力的行动计划，并明确哪些流程可以获取，哪些流程可以借用这种资源来提升业务。
战略能力需求的目的是使组织能够实现其目标，并在市场上获得竞争优势。这就需要开发一套与组织战略目标相一致的资源和能力。战略能力需求还包括识别和利用与组织战略方向一致的外部机会。
为了制定战略能力需求，组织需要对其内部资源和外部环境进行系统和全面的分析。这包括评估组织现有资源和能力的优缺点，以及确定外部环境中的潜在机会和威胁。在此分析的基础上，组织可以制定一套旨在增强自身能力和利用外部机会的战略举措。
战略能力需求会强调发展动态能力。动态能力是指组织随着时间的推移不断适应和发展以应对环境变化的能力。这包括开发一套流程和常规，使组织能够识别并应对市场和客户需求的变化。在当今瞬息万变的商业环境中，动态能力对于实现可持续的竞争优势至关重要。
战略能力需求往往考虑发展战略联盟和伙伴关系。战略联盟和伙伴关系可以为组织提供获得新资源和新能力以及新市场和新客户的机会。通过建立战略联盟和伙伴关系，各组织可以利用合作伙伴的优势来实现其战略目标。
业务模型承载着业务，在此基础上可以评估业务能力的成熟度和数字化程度，并以市场需求和行业能力为基准，分析不足之处并加以弥补。另一方面，战略能力更多的是指如何根据公司内部制定的战略和战略目标来支持战略的实施。战略能力需求往往具有战略性、差异性、价值导向性和复杂覆盖面的特点，并以自上而下的方式推动变革。目前，我们可以把能力分为三个层次，即战略能力、业务能力和IT能力，需要逐层构建。本书中的重点是从战略能力需求到业务能力的实现流程。
随着数字化进程的加快，战略调整的周期越来越短，战略能力需求的变化也越来越快，在此周期的基础上，业务和信息技术架构必须不断调整。正因为如此，企业面临的压力越来越大，业务对 IT 的期望也越来越高。因此，业务架构和 IT 架构团队必须有适当的方法来避免返工和做无用功，并确保一致性和周期性。
每个企业甚至每个部门都会制定年度计划，这个计划是基于对外部环境的评估，包括技术发展趋势、监管需求、自然和社会因素等，企业会为此制定三年或五年的目标。战略目标不同于运营目标，通常以日常业务目标的可预期实现为基础，需要通过调整业务方向、部署新的业务模型或增强差异化竞争力来实现，是超越当前业务模型的目标。
要实现这些目标，就必须获得新的能力或调整现有能力。以现有能力为基础或在日常运营中自然获得的能力通常只能满足当前的目标，因此往往需要通过外包或组建特定的项目团队并按项目运作来获得这些能力。
这里要区分一下，战略能力有别于企业的核心能力。例如，任何一家银行都有存款、贷款、支付业务和定价能力，这是银行的核心竞争力。当银行根据客户细分、客户家庭情况或交易执行环境提供准实时定价优惠，以获得更多市场份额时，这种能力就是银行的差异化战略能力。简单地说，这就是客户选择这家银行而不是其他银行的区别所在。战略能力更加着眼于未来，随着时间的推移，它们可能会发展成为核心能力的一部分，然后可能会出现新的战略能力。
此外，还需要将自下而上的痛点和现状问题纳入能力实现流程。这些能力往往在多年后难以实现，原因是痛点不明确，或对问题的根本原因理解不透彻，因而无法对症下药；或因为解决方案尚未实施，无法沉淀为业务和信息技术能力；或因为实施了信息技术系统，但没有业务流程或角色没有实现。因此，战略能力的实现需要自上而下和自下而上两种方法的结合，以确定业务解决方案并将其纳入业务模型。企业一旦按照业务模型执行业务，也就实现了其竞争能力，所产生的结果可用于评估。
总之，战略能力视角强调灵活性和适应性，以及实现可持续竞争优势方面的重要性。企业需要不断开发和部署其资源和能力，以应对不断变化的市场条件和客户需求。这就需要采取积极主动和前瞻性的战略管理方法，使组织能够分析预判未来的挑战和机遇并提前做好准备
