特定されると、リフティング機会はビジネスモデルのオントロジーモデルの各ノードに集約される。このようにして、重複する強化機会を一掃し、交差する強化機会を調整することが容易になります。強化機会間の依存関係とメッシュの関連は、強化機会の系統で見ることができます。アクティビティ、タスク、エンティティ、属性、IT サービスなど、ビジネスモデルの各要素ノードには、エンハンスメント機会の要件があります。
すべてのエンハンスメント機会は、たとえば要件センターと呼ばれる1つのセンターに集約される必要があります。これにより、エンハンスメント機会の進捗を、さまざまな関心点、たとえば要件の発生部門、実施部門、事業運営計画、または戦略的実現イニシアチブの視点から追跡できるようになります。要件センターでは、 ステークホルダーのバリューマップ、 ビジネスモデル要素に基づく要件スコープ、 要件実現の進捗モニタリングビューが提供されます。
最終的にビジネスに変化をもたらすすべてのタイプの要件は、3 つのシナリオに分類できます。
最初のタイプは、ビジネスの構造を変更するものです。た と えば、 ビ ジネ ス モデルを イ ン ス ト レーシ ョ ンす る には、 通常、 構造を変更す る 必要があ り ます。 構造を変更す る と は、 ビ ジネ ス アーキ テ ク チ ャ を変更す る こ と です。
第二のタイプは、構造下の要素における変化であり、通常は構造の変化ではなく、業務レベルでのビジネスモデルの特定の要素の変化である。例えば、新しい要求事項の結果として、新しいプロセス、製品、ルールが変更されることがある。
最後のカテゴリーは、細部の調整であり、通常、ビジネス構造、業務レベルのビジネスモデルの要素には影響を与えず、特定の属性や値などの変更のみを行う。
ビジネスにおける変更の理由にかかわらず、これらの変更は慎重に検討され、最終的に業務レベルのビジネスモデルに反映されるべきである。
要求工学
入力をタイプする
コード構造とは、コードのレイアウト、モジュールの分割、インターフェースの設計など、ソフトウェア・システムにおけるソースコードの構成を指す。優れたコード構造は、システムの可読性、保守性、拡張性を向上させ、システムの保守コストとリスクを低減することができる。
ビジネス・モデリングは、ITモデルにおけるコード構造の設計方法を変えました。 ビジネス・モデルのエンティティ・モデル構造は、コード構造を定義するための基礎となります。これは、プログラム内の異なるエンティティ間の関係と依存関係を表している。これらのエンティティは、オブジェクトであったり、クラスであったり、データベースのテーブルであったりする。プログラムは、データを効率的にナビゲートし、操作するために、このエンティティモデル構造に従う必要がある。
また、既存のコードに実装されている構造については、コードとITモデルの整合性を確保するために、コードマイニングツールを使用してデータ依存関係のマイニングに基づいて整理する必要がある。
通常、構造とロジックが明確なコードは、読みやすく保守しやすい。コード構造を設計する際、ビジネスモデルに基づいてITモデルを確立し、コード構造を設計することで、コードの冗長性と結合を減らすことができ、ビジネスとITをよりよく結びつけ、ビジネス要件を満たすことができる。
強化機会センターは、業務レベルのビジネスモデルに関するすべての変更と強化機会が集約される集中ハブであり、すべての強化機会をより体系的かつ効率的に管理できるように、すべての要求が収集・整理される統一センターである。
すべての強化機会が集約されると、依存関係を分析し、目標との整合性を評価し、利害関係者や戦略との価値整合性に応じて優先順位をつけることができる。これにより、意思決定者は実施リソースを割り当て、ビジネスインパクトの高いプロジェクトを優先することができます。
また、エンハンスメント・オポチュニティ・センターは、各プロジェクトに適切な方法論を割り当てるのに役立ちます。プロジェクトのテーマや目的によって、必要な方法論は異なります。一元的に方法論を割り当てることで、各プロジェクトが構造化された一貫性のある方法で実施されることが保証され、その結果、プロジェクトの成功率と成果が向上します。
強化機会ポートフォリオ管理は、ビジネスニーズに対するダイナミックな管理アプローチであり、いくつかの点で重要である：
第一に、エンハンスメント・オポチュニティ・ポートフォリオ・マネジメントは、企業がビジネス要件をよりよく理解し、評価するのに役立ちます。要件を強化機会に分解することで、企業は、リソース要件、実装の複雑さなど、異なる次元から要件を分析することができます。
第二に、機会ポートフォリオ管理を強化することで、製品開発の効率と品質を向上させることができる。要件をより小さな機能ブロックに分解することで、開発チームはより早く機能を提供することができる。 また、機能ブロックが小さいためテストや検証も容易であり、開発プロセスの早い段階で不具合を発見して修正することができるため、製品の品質が向上する。
繰り返しになるが、オポチュニティ・ポートフォリオ管理を強化することで、ビジネスの俊敏性が向上する。刻々と変化する市場環境において、組織には変化に迅速に対応する能力が求められます。オポチュニティ・ポートフォリオ管理の強化により、開発チームは、市場の変化に基づいて要件の優先順位を調整することで、市場の変化に迅速に対応できるようになる。
最後に、Elevation のオポチュニティ・ポートフォリオ管理は、顧客満足度の向上に役立ちます。より小さな機能の塊を提供することで、開発チームは顧客からのフィードバックに迅速に対応し、顧客のニーズを満たすために製品の機能をタイムリーに調整することができます。
全体として、エンハンスメント・オポチュニティ・ポートフォリオ・マネジメント（EOPM）は、需要に焦点を当て、エンハンスメントの機会を単位とし、製品の品質と顧客満足度の向上を目指すダイナミックな管理アプローチです。エンハンスメント・オポチュニティ・ポートフォリオ・マネジメントを採用することで、企業はビジネスニーズをよりよく理解・評価し、製品開発の効率と品質を向上させ、ビジネスの俊敏性を高め、顧客満足度を向上させ、市場競争力を維持することができます。
要求リネージの目的は、要求のトレーサビリティを実現することである。強化の機会に対する上流および下流の要求の関連付けを追跡することができる。
ビジネス モデル要素の観点から見ると、処理するには大きすぎるビジネス要件は、複数の小さな要件の塊に分割され、適切なビジネス モデル要素に割り当てられます。要件が分割されると、ソース要件と小さな要件の間に血縁関係が確立されます。
こ れは、 要件定義 ソ リ ュ ーシ ョ ン を明確化す る だけでな く 、 実装範囲を特定す る ための分析基 準にもな り ます。
各強化の機会には、選択した要件サマリーの強化の機会センターで確認できる、ステークホル ダの価値の定義が必要です。
ステークホルダー価値の定義は、ビジネスモデル・イノベーションの強化に貢献します。強化機会の価値を深く掘り下げて理解することで、真の要件に焦点を当て、新たなビジネスモデル革新要件を発見し、ビジネスモデルの革新と最適化を推進することができます。
ステークホルダーの価値を定義することは、ビジネスの優先順位管理を実現する鍵である。ステークホルダーが期待する価値、要求される能力、ビジネス・アジリティ・スコアカードを明確にすることで、より良い優先順位付けが可能になり、反復的な要件範囲の定義に役立ち、リソースの効果的な配分とビジネス実行効率の向上につながります。
利害関係者の価値を定義することで、アウトプットよりもアウトプットの有効性に注意を向けることができる。 要件が価値を中心に定義されると、価値の願望に従って要件によって達成される結果の分解が促進され、すべての設計と実装が価値の実現を目指すようになり、有効性が向上するだけでなく、プロジェクトから製品への移行も達成される。
全体として、強化機会の利害関係者価値を定義することは、要求工学の重要な部分であり、ビジネスモデルの実行効率と有効性を向上させ、ビジネスモデルの革新と最適化を促進し、ビジネスの優先順位管理を実現し、ビジネスモデルのデジタル化を促進する上で重要な役割を果たす。
強化機会とは、事業運営中に確認された、プロセスを改善し、効率を高め、付加価値を高める可能性を指す。これらの機会は、通常、顧客需要、市場力学、技術革新、従業員からの提案、その他の要因に起因し、戦略的決定から特定の業務、事業構造からビジネスモデルまで、ビジネスモデルのあらゆるレベルに及びます。
強化機会の詳細な定義を見ると、その多面性と複雑性がわかる。第一に、強化機会は、戦略的能力、顧客価値に関連する目標、事業目標、デジタル能力と関連付けることができ、戦略レベルのニーズから発生することもあれば、業務レベルのニーズから発生することもある。第二に、強化機会は、ビジネスのイノベーション・ニーズ、オペレーション・ニーズ、文化・スキル要件、デジタル・ニーズ（自動化能力、コネクティビティ・ニーズ、データ分析、デジタル・エクスペリエンスなど）に関連することがある。これらのニーズは、事業運営のあらゆる側面を反映しており、現実の問題を十分に理解し、解決するのに役立つ。
さらに、エンハンスメントの機会には、ビジネスソリューションの選択と意思決定、承認と課題の追跡が含まれます。これらの要素は、最適なソリューションの選択方法、意思決定方法、承認方法、問題追跡方法など、強化機会の実施プロセスを反映しています。これらのプロセスには、戦略的思考だけでなく、実践的な運用スキルも必要である。
全体として、強化機会は事業運営における重要な概念であり、事業運営のあらゆるレベルと側面をカバーし、事業改善と価値成長を達成するための鍵となる。強化機会を深く理解し、効果的に管理することで、顧客ニーズによりよく応え、市場の変化に適応し、業務効率を向上させ、事業目標を達成することができる。
強化機会とは、ビジネスモデルの実行レベルで特定される改善および最適化の機会のことであり、すべての業務レベルの要件を収集・管理する一元的な要件ハブとして機能する。強化機会の発見と特定は、注意深く観察し、ビジネスオペレーションを深く理解した結果である。それは、既存のビジネスプロセスの改善であったり、新しいビジネスモデルやビジネスプロセスの革新であったりします。強化機会を実現することで、ビジネス効率を改善し、顧客満足度を高め、企業の競争力を強化することができます。
強化の機会には、幅広い範囲があり、戦略的要件とビジネスモデルのすべての運用レベルにおける強化の機会の両方が含まれます。戦略的要件には、企業の戦略的目標、戦略、戦略的能力、顧客目標達成シナリオ、ビジネスプロセスの革新に及ぶ強化機会が含まれる。例えば、ある企業が市場シェアの拡大という戦略目標を設定し、この目標を達成するためには、ビジネスモデルの革新や事業の戦略的能力の強化が必要になる場合があります。顧客、製品、チャネル、パートナー、ビジネスエリア、活動、タスク、エンティティなど、業務レベルでの強化機会の範囲。強化機会センターは、関心のある要件の選択をサポートし、集約された強化機会の全体的な範囲を取得します。
全体として、強化機会とは、組織が事業運営の過程で継続的に特定する最適化と改善の機会であり、組織の戦略的要件とビジネスモデルのすべての要素を包含する広範な範囲である。強化機会を効果的に管理し実現することで、企業は事業効率と競争力を継続的に向上させることができる。
特定されると、リフティング機会はビジネスモデルのオントロジーモデルの各ノードに集約される。このようにして、重複する強化機会を一掃し、交差する強化機会を調整することが容易になります。強化機会間の依存関係とメッシュの関連は、強化機会の系統で見ることができます。アクティビティ、タスク、エンティティ、属性、IT サービスなど、ビジネスモデルの各要素ノードには、エンハンスメント機会の要件があります。
すべてのエンハンスメント機会は、たとえば要件センターと呼ばれる1つのセンターに集約する必要があります。これにより、エンハンスメント機会の進捗を、さまざまな関心点（たとえば、要件の発生部門、実施部門、事業運営計画、戦略的実現イニシアティブの視点）から追跡できるようになります。要件センターでは、 ステークホルダーのバリューマップ、 ビジネスモデル要素に基づく要件スコープ、 要件実現の進捗モニタリングビューが提供されます。
最終的にビジネスに変化をもたらすすべてのタイプの要件は、3 つのシナリオに分類できます。
最初のタイプは、ビジネスの構造を変更するものです。た と えば、 ビ ジネ ス モデルを イ ン ス ト レーシ ョ ンす る には、 通常、 構造を変更す る 必要があ り ます。 構造を変更す る と は、 ビ ジネ ス アーキ テ ク チ ャ を変更す る こ と です。
第二のタイプは、構造下の要素における変化であり、通常は構造の変化ではなく、業務レベルでのビジネスモデルの特定の要素の変化である。例えば、新しい要求事項の結果として、新しいプロセス、製品、ルールが変更されることがある。
最後のカテゴリーは、細部の調整であり、通常、ビジネス構造、業務レベルのビジネスモデルの要素には影響を与えず、特定の属性や値などの変更のみを行う。
ビジネスにおける変更の理由にかかわらず、これらの変更は慎重に検討され、最終的に業務レベルのビジネスモデルに反映されるべきである。
API設計は、アプリケーションの機能性だけでなく、システムのパフォーマンス、セキュリティ、スケーラビリティを決定する重要なプロセスである。API設計の重要なステップは、どのオペレーションをどのように公開する必要があるかを決定することである。プロセスモデルとエンティティモデルは、このプロセスにおいて重要な役割を果たす。
プロセスモデルは、効率的なAPIを設計できるように、ビジネスプロセスとデータの流れを理解するのに役立つ。プロセスにおける情報と操作の流れを可視化することで、データが遅延したり、操作が冗長になったりする問題を特定でき、API設計をより合理的かつ効率的にすることができる。さらに、プロセス・モデリングは、ビジネス・ニーズを満たすAPIを設計する上で重要な、インターフェース・フィールドとエンティティ間のビジネス・ルールを含む可能性のあるビジネス意思決定ロジックを理解するのに役立ちます。
一方、エンティティモデルは、システム内のエンティティとその関係を理解するのに役立ちます。エンティティとその関係を定義することで、エンティティモデルはAPI設計においてすべての関係者を考慮することを保証し、重要なエンティティの見落としや漏れを防ぎます。さらに、エンティティモデルはAPI設計における矛盾や不整合を特定するのに役立ち、必要な調整を行うことができる。
商業銀行環境では、API設計の重要性はいくら強調してもしすぎることはない。例えば、銀行は顧客が口座残高を確認したり、送金したり、その他の銀行業務を実行できるようにAPIを提供する必要があるかもしれない。そのためには、プロセス・モデルとエンティティ・モデルに基づいてAPIを設計し、データのセキュリティと正確性を確保しながら、APIが顧客のニーズに応えられるようにする必要がある。
全体として、プロセスモデルとエンティティモデルはAPI設計において重要な役割を果たす。これらはビジネスプロセスとエンティティの関係を理解する助けとなり、顧客のニーズを満たす効率的で安全かつ正確なAPIを設計することを可能にする。従って、API設計においてこれら2つのモデルをフルに活用し、API設計が期待される結果を達成できるようにすべきである。
ITアーキテクチャとは、組織のITシステムの全体的な設計と構造のことで、機能ビュー、プロファイルビュー、構造ビュー、統合インターフェースビュー、技術サービスのフレームワークビューなど、さまざまなビューがあり、それぞれがハードウェア、ソフトウェア、ネットワーク、データストレージ、セキュリティなどの次元を含む多次元的なものである。ITアーキテクチャーは、ITとビジネスの目標を達成するために、ビジネス・アーキテクチャーから導き出されなければならない。
ITアーキテクチャは、ITの目標の青写真を作成し、ITシステムの構成要素や関係、長期的な管理・保守方法を概説する。ITアーキテクチャは、拡張性、セキュリティ、パフォーマンス、費用対効果など複数の側面を考慮し、変化するビジネスニーズや技術の進歩に適応できるITシステムを構築することを目標とする。
ITアーキテクチャーは、組織のITシステムが全体的なビジネス戦略や目標と整合していることを確認し、潜在的な課題やリスクを特定し、それらに対処するための枠組みを提供するのに役立ち、IT専門家やその他の利害関係者に共通の言語と理解を提供し、コミュニケーションとコラボレーションを促進するために不可欠である。
ITモデルは、ITアーキテクチャの原則に基づき、ビジネスモデルに基づいて実装されたものである。 ITモデルは、システムのさまざまなコンポーネント（ハードウェア、ソフトウェア、プログラムなど）間の関係を示したり、データがシステム内をどのように流れるかを示したりするために使用される。
ITモデルは、新しいシステムの計画や設計、あるいは既存のシステムの変更を容易にするために、システムの構造やコンポーネントを視覚化するのに役立つ、計画や設計、管理者やエンドユーザーなどの非技術的な利害関係者に複雑な技術的概念を伝えるのに役立つ、コミュニケーション、システムのパフォーマンスを分析し、最適化する必要のある領域を特定するのに役立つ、分析および最適化など、さまざまな目的で使用されます。分析・最適化：システムのパフォーマンスを分析し、最適化や改善が必要な領域を特定するために使用される。
ITモデルには通常、トランザクション指向のアプリケーション、分析・機械学習指向のアプリケーションなど、さまざまなタイプがある。トランザクション指向のサービスは、顧客とのやり取りやコア・ビジネスを提供するように設計されており、一方、分析指向や機械学習指向のアプリケーションは、ビジネス管理や意思決定サービスを提供するように設計されている。
ITモデル
ITモデリング＆アーキテクチャー分野は、情報技術アーキテクチャーと設計を通じて、ビジネスレベルのビジネスモデルを実現することに重点を置いています。ITアーキテクチャーは、IT戦略を実現するために開発され、ITアーキテクチャーは、ビジネス・アーキテクチャーとインターフェースを取り、ITシステムがビジネス目標と整合していることを確認し、アプリケーション、データ、インフラ、セキュリティなど、組織のIT実現のための青写真を提供する必要があります。
ITモデルは、ITアーキテクチャに基づいて設計される。これには、運用レベルのビジネスモデルをサポートするために使用される具体的なITシステム、アプリケーション、テクノロジーを特定することが含まれる。ITモデルは、組織の現在のIT能力とインフラストラクチャ、および必要なアップグレードや改良を考慮に入れている。
ITモデリングとアーキテクチャの領域は、ビジネスモデルの品質を確保する上でも重要な役割を果たす。ITシステムとアーキテクチャの信頼性、効率性、安全性を確保することで、ステークホルダーの価値を守るために、品質エリアと手を携えています。これには、徹底的なテストの実施、関連する品質保証プロセスの導入、進化するビジネスニーズに対応するためのITインフラの継続的なモニタリングと改善が含まれる。要約すると、ITモデル・アーキテクチャ部門は、業務レベルのビジネスモデルを、組織の目標と目的をサポートする実用的かつ効果的なITインフラストラクチャに変換する責任を担っています。
ITモデルは、IT実装の重要な中核であり、IT実装の目的は、IT戦略目標と目的の達成をサポートすることである。その目的は、組織が業務を合理化し、効率を改善し、顧客体験を向上させることを支援することであるが、何よりもまず、IT実装は、価値を生み出すためにビジネスモデルと整合していなければならない。IT導入においてビジネスモデルをどのように活用する必要があるのか、「なぜ」「何を」「どのように」の3つの観点から解説してみたい。
先に、ビジネスモデルは企業実装の基礎であると分析した。したがって、IT導入プロセスにおいてビジネスモデルを活用することで、導入されるITソリューションがビジネスの目標、目的、戦略に沿ったものであること、そしてITがビジネスモデルを実行するためのツールであり、ビジネスの実現を支援するものであることが保証される。
ITは、ビジネスがそこに到達するためのビジネスモデルを実行するためのツールであり、ITの導入はまた、様々な形でビジネスモデルに影響を与えることができる。例えば、ITは組織が価値を創造し、顧客に提供する方法を変えることができる。また、新たな収益源を導入したり、既存の収益源を変更したりすることで、組織の収益モデルに影響を与えることもできる。そのため、IT導入プロセスでビジネスモデルを活用することは、組織がITがビジネスモデルに与える潜在的な影響を特定し、十分な情報に基づいた意思決定を行うのに役立つ。
IT導入においてビジネスモデルを活用することで、ITとビジネスモデルを以下のように整合させることができる：
1) ビジネス目標の定義 – IT導入においてビジネスモデルを活用する最初のステップは、ビジネス目標を定義することである。ビジネス目標は、ビジネスモデルおよび戦略と整合している必要があり、IT導入はビジネス目標の達成をサポートする必要があります。
2) ビジネスモデルの範囲の決定 – 第2のステップは、IT導入によって影響を受けるビジネスモデルの範囲、すなわち業務レベルのビジネスモデルの構成要素を決定することである。
3) ITがビジネスモデルに与える影響の分析 – 3つ目のステップは、2つ目のステップで特定したビジネスモデルの範囲にITが与える潜在的な影響を分析することです。ITによって、ビジネスが価値を創造し、提供し、獲得する方法がどのように変わるか、また、収益の流れ、価格戦略、顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客関係、主要な活動、主要なパートナー、主要なリソース、コスト構造への潜在的な影響を検討する必要があります。
4) ITソリューションの開発 – 第四のステップは、ビジネスモデルのビジネスソリューションに適合し、ビジネス目標の達成をサポートするITソリューションを開発することである。ITソリューションは、ステップ3で特定されたビジネスモデルに対するITの潜在的な影響に対処する必要がある。
5) ITソリューションの実装 ITソリューションの実装は、業務への影響を最小限に抑えるため、反復的なフェーズで開発・実装される必要がある。
6) IT実装の有効性の評価 – ITソリューションの最終評価と実装の有効性の評価は、通常、各マイルストーンで行われるが、ビジネスモデルを目標状態とし、ビジネス目標への影響を評価する。
ビジネスモデルに基づくITアーキテクチャ設計の全体像を図に示す。1がビジネスモデリングのプロセスを意味し、戦術レベルのビジネスアーキテクチャに基づき、運用レベルのビジネスモデルを得るための設計を行う。このステップは要求形成のプロセスであり、ビジネスソリューションの開発とビジネスモデリングを含む。本章では、この後のプロセス、主にITモデリングと実装のプロセスを一緒に見ていく。
ビジネスモデル・ベースのIT要求事項と従来の要求事項の主な違いは、ビジネスモデル・ベースのIT要求事項が、単なる技術やシステムの要求事項ではなく、ビジネス目標やビジネスプロセスに重点を置いていることである。従来型のIT要求事項では、システムの機能や技術的な実装にのみ焦点が当てられることが多く、ビジネス目標やビジネスプロセスの理解やサポートが十分でない場合がある。一方、ビジネスモデルに基づくIT要件は、IT技術やシステムを通じてビジネス目標を達成し、ビジネスプロセスを最適化する方法に重点を置き、企業のビジネス発展をよりよく支援するものである。
IT要件の範囲は非常に広く、ビジネスアプリケーション要件、技術アーキテクチャ要件、データ要件、セキュリティ要件などが含まれるが、これらに限定されるものではない。その中で、ビジネスアプリケーション要求とは、ERPシステム、CRMシステムなど、企業が業務プロセスで使用する必要のある様々なビジネスシステムやアプリケーションの要求を指す。技術アーキテクチャ要求とは、企業がITシステムを構築・最適化する際の技術アーキテクチャに対する要求を指し、クラウド・コンピューティング・アーキテクチャ、マイクロサービス・アーキテクチャなどがある。データ需要とは、企業が事業運営や意思決定の過程において、データ分析、データマイニングなどのデータに対する需要を指す。セキュリティ需要とは、企業がITシステムを使用する過程で、ファイアウォール、侵入検知システムなどのシステムセキュリティに対する需要を指す。
IT要求の内容は、システム機能、性能、可用性、セキュリティなど、各要求に関わる具体的な事項である。例えば、ビジネスアプリケーション要求では、具体的なビジネスプロセス、ビジネスルール、ビジネスデータなど、技術アーキテクチャ要求では、具体的な技術プラットフォーム、技術標準、技術仕様など、データ要求では、具体的なデータソース、データフォーマット、データ品質など、セキュリティ要求では、具体的なセキュリティポリシー、セキュリティ対策、セキュリティ標準など。標準などである。これらの内容はすべてIT要件の一部であり、ITチームが正確に理解し、効果的に実行できるように、明確にし、詳細に記述する必要がある。
このソリューションでは、信用評価、リスク管理、投資戦略など、さまざまな種類のアルゴリズムが使用されている。これらの分野において、アルゴリズムは銀行がより効果的な意思決定を行い、リスクを削減し、収益性を向上させるのに役立ちます。例えば、複雑なアルゴリズム・モデルを使用することで、銀行は融資希望者の信用リスクをより正確に評価し、貸倒れの可能性を減らすことができます。同様に、アルゴリズ ムを利用することで、銀行は市場のダイナミクスをよりよく理解し、 より効果的な投資戦略を策定することができる。
しかし、アルゴリズム・モデルの開発と利用は、プログラミングとデータ処理に多大な労力を要する複雑なプロセスです。多くの銀行にとって、このような作業を実行するための十分な技術スタッフやリソースが不足している可能性があるため、これは大きな課題となります。そのため、ノー・コード／ロー・コードのシミュレーション・アルゴリズムを導入する必要があるのです。
ノーコード/ローコードシミュレーションアルゴリズムは、技術者でなくてもアルゴリズムモデルの開発や使用に参加できるようにします。グラフィカルなインターフェースを使用することで、ユーザーはコードを書くことなく、簡単にアルゴリズムモデルを作成し、修正することができます。これにより、アルゴリズミック・モデルを使用する障壁が大幅に下がり、より多くの銀行がアルゴリズムを使用してビジネスを最適化できるようになります。
さらに、ノーコード/ローコードシミュレーションアルゴリズムでは、リアルタイムシミュレーションの実行も可能であるため、意思決定がどのような結果をもたらすかを即座に確認することができます。これは、銀行がアルゴリズムモデルがどのように機能するかをよりよく理解するのに役立つだけでなく、実際に適用する前に起こりうる問題やリスクを予測することも可能にします。
全体として、アルゴリズムのノーコード／ローコードシミュレーションは、商業銀行がアルゴリズムを使用してビジネスを最適化するための、より簡単で迅速な方法を提供します。これにより、銀行の意思決定の効率が向上し、リスクが軽減されるだけでなく、急速に変化する市場環境への適応も向上する。
ソリューションの探索とは、強化の機会に対処するための代替案や可能性を積極的に模索し、調査するプロセスである。強化の機会を詳細に調査し、業務レベルのビジネスモデルと密接に連携して、利用可能な潜在的な選択肢を特定します。この調査は、事業運営を強化し、顧客の期待に応えるための最も効果的かつ効率的な方法を見つけたいという願望によって推進される。
解決策を探る過程では、強化の機会とその背後にある課題を理解することに重点を置く。そのためには、事業運営の現状と顧客の期待を徹底的に分析する必要がある。業務レベルのビジネスモデルと連携することで、探索プロセスは、改善可能な主要分野と実施可能な革新的ソリューションを特定することを目的としている。
ソリューション探索プロセスでは、ナレッジファクトリーやビジネスオントロジーなど、さまざまなツールやリソースを活用する。これらのリソースは、探索の指針となる貴重な洞察や情報を提供し、強化の機会に対処するための複数の選択肢を生み出すのに役立ちます。既存の知識や専門知識を活用することで、潜在的な解決策を特定する上で、探索プロセスはより包括的かつ効果的になります。
最終的に、ソリューション探索の目標は、効果的に業務を強化し、顧客の期待に応えるための最適なソリューション、またはソリューションの組み合わせを見つけることである。これは、特定された代替案の継続的な評価と改良を伴う反復プロセスである。ソリューション探索を通じて、組織は新たな機会を特定し、ビジネスの成長と成功を推進するための革新的な戦略を開発することができる。
業務レベルのビジネスモデルは、あらゆるレベルのソフトウェア要件を作成するための基礎となる。
顧客セグメンテーションとチャネル属性は、運用レベルのビジネスモデルの一部であり、ソフトウェア要件に影響を与える可能性がある。これらの属性は、ターゲットとする顧客セグメントのニーズを満たし、選択したチャネルと整合させるために、ソフトウェアに含める必要のある特定の特徴や機能を決定するのに役立ちます。ソフトウェア要件には、ソフトウェアが対象ユーザーのニーズと嗜好を満たすように、これらの顧客セグメントと製品機能の属性を含める必要があります。
アプリケーションレベルでは、運用レベルのビジネスモデルで概説されたプロセスが、ソフトウェアのワークフローを提供する。各プロセスは、アプリケーションに組み込む必要のあるステップまたは操作を表す。したがって、アプリケーション要件は、運用レベルのビジネスモデルにおけるプロセスのワークフローから導き出される。
画面プレゼンテーションに関して、ビジネスモデルはエンティティおよびその属性を特定する。次に、これらのエンティティおよび属性を使用して、各画面に含める必要のある特定のビューおよびフィールドを決定する。画面要件は、ビジネスモデル内のエンティティに関するタスクの知識から導き出される。
画面ナビゲーションの要件もビジネスモデルの影響を受ける。ビジネスモデルで特定されたエンティティ間の関係は、ユーザが画面間をどのようにナビゲートすべきかを決定する。例えば、顧客と注文の間に関係がある場合、画面ナビゲーションの要求は、ユーザが顧客の詳細画面と注文の詳細画面を簡単に切り替えられるべきであることを意味する。
ビジネスモデルで特定された決定ルールは、ソフトウェアが従うべきロジックと条件を定義するビジネスルールとして機能する。これらのビジネスルール要件は、ソフトウェアが従うべき具体的なルールや条件に変換される。
要約すると、業務レベルのビジネスモデルはソフトウェア要件のソースであり、製品の機能や市場の属性、プロセス、エンティティ、プロパティ、ビジネスルールなどに関する詳細な情報を提供する。これらの要素は、アプリケーション、画面、画面ナビゲーション、およびビジネスルールの要件に直接影響します。ソフトウェア要件をビジネスモデルに適合させることで、組織は、出来上がったソフトウェアが必要な業務プロセスや目標を効果的にサポートし、反映することを確実にすることができる。
運用レベルでのIT実装とビジネスモデリングの具体的な詳細については、「ITモデリング」の章で説明する。
ソリューション・エリアは、特定された強化の機会を満たすソリューションの開発と実装に重点を置き、イノベーションのニーズと戦略的優先事項をビジネスモデルの具体的なソリューションに変換する責任を担っています。ソリューションには、ビジネス・ソリューションとITソリューションの両方が含まれ、これらのソリューションが運用レベルでビジネス・モデルと確実に連動し、全体的なビジネス戦略をサポートする必要があります。
ソリューション領域では、ソリューション・ファクトリーは、大規模言語モデル、ビジネス・オントロジー、ナレッジ・マイニング・ツール、ドキュメント・マイニング・ツールなどの人工知能テクノロジーなど、さまざまなツールやテクノロジーを活用します。これらのツールやテクノロジーは、さまざまなソースから関連情報や知識を抽出するのに役立ち、ソリューション開発者が、特定された強化の機会を満たす効果的なソリューションを作成できるようにします。
さらに、このソリューション分野では、検証と品質保証の重要性が強調されている。この分野で開発されたソリューションは、強化機会のニーズを満たすために、その有効性と適用可能性を確保するために、厳格なテストと評価が行われます。検証プロセスを容易にし、ビジネス利害関係者がソリューションを理解し評価しやすくするために、ローコードやノーコードのアプローチがしばしば用いられます。品質エリアは、利害関係者の価値を保護し、ソリューションが要求される標準と期待に適合することを保証するために、ソリューション領域のすべてのステップに関与します。
ノー・コード／ロー・コードとは、ビジネス・アジリティを高め、従来のプログラム・コードの記述方法への依存を減らすことを目的として、ソリューションの定義と実行にモデル駆動型のアプローチを採用する、現在のソフトウェア開発分野のトレンドである。
ローコード開発とは、アプリケーションを迅速に構築するために少量のプログラミングコードを使用するアプローチを指す。ローコード・プラットフォームでは、開発者は、コンポーネントのドラッグ・アンド・ドロップ、プロパティの設定、ロジック・ルールの定義など、簡単な視覚的操作でアプリケーションを作成できる。これらのプラットフォームでは、開発プロセスをスピードアップするために、多くの場合、定義済みのコンポーネント、テンプレート、ライブラリが提供されます。ローコード開発では、開発者は深いプログラミング知識がなくても、より速くアプリケーションを構築することができます。ローコード開発では、ビジュアル・モデリングや迅速な反復もサポートされるため、ビジネス要件の実装がより俊敏かつ柔軟になります。
ノーコード開発は、ローコード開発をさらに一歩進め、コードを記述する必要のないグラフィカル・インターフェースや視覚化ツールの使用に重点を置いています。ノーコード・プラットフォームのもとでビジネス・パーソンがビジネス・モデルを作成すれば、コードを生成する必要なく、直接シミュレーションして実行することができる。コードフリー開発の目的は、ビジネスパーソンの技術的な敷居の制限を減らし、ビジネスソリューションがビジネス要件を満たせるかどうかを最初に確認できるようにすることです。
国際的なオープン業界の標準化団体であるOMGは、標準的なモデル駆動言語を定義し、モデル駆動アプローチを提案している。モデル駆動型アプローチには、プラットフォーム関連モデル（PSM）とプラットフォーム非依存モデル（PIM）の2種類がある。プラットフォーム関連モデルには、最終的な開発プラットフォームの具体的な記述、たとえば特定のシステム（JAVAなど）の記述が含まれる。一方、プラットフォーム非依存モデルは、物理的なプラットフォームに依存せず、顧客の物理環境やITシステムに制約されない。
ビジネスモデルを構築することで、要件の実装に関するシミュレーションや検証を直接行うことができる。プロセスモデルやエンティティモデルでは、ワークフローの実行順序や入力と出力のインターフェースを直接シミュレーションすることができます。意思決定モデリングでは、コードを書かずに意思決定ルールを定義する。一方、ビジネスモデリングでは、レポートの設計、データベース言語に基づく派生ルールの定義、外部インテリジェンスに基づく知識モデルの設計、ローカルモデル要素を使用した機械学習用知識の設計などをローコードで行うことができる。
要約すると、ローコードおよびノーコード開発は、現在のソフトウェア開発分野における新たなトレンドである。モデル駆動型のアプローチにより、ビジネス要件をより正確に理解し、ビジネス・ソリューションを迅速に構築・実装し、少ない開発でビジネスの俊敏性を向上させることができる。
データマイニングは、組織が大規模なデータセットから価値ある情報やパターンを抽出するのに役立つ強力な手法です。SOLVENTプラットフォームにはデータマイニングエンジンが用意されており、外部のデータマイニング手法の助けを借りてプラットフォームの機能を拡張し、ソリューションの設計と実装をサポートします。この記事では、SOLVENTプラットフォームがどのようにデータマイニングエンジンを活用し、ビジネスアナリティクスを最適化しているかについて詳しく説明する。
SOLVENTプラットフォームは、異なるエンティティ間の関係を理解し、隠れた関係を発見するために、オントロジーモデルに依存している。オントロジーモデルは、顧客、製品、プロセスといったビジネスモデルの構成要素を表現するための構造化されたフレームワークを提供する。このようにして、データマイニングアルゴリズムは、データのセマンティクスとコンテキストをよりよく理解することができ、より正確で意味のある洞察につながります。例えば、オントロジーモデルのコンテキストで顧客データを分析することで、企業は顧客セグメントや嗜好を特定し、パーソナライズされたマーケティングキャンペーンや顧客満足度の向上につなげることができます。
データマイニングエンジンを使用して、オントロジーモデル内の異なるエンティティ間の複雑な関係や依存関係を明らかにすることで、ビジネスアナリティクスを強化することができます。例えば、販売データを顧客データと組み合わせて分析することで、企業はクロスセルの機会を特定し、製品提供を最適化することができる。これは収益を増加させるだけでなく、顧客維持の向上にもつながる。さらに、データマイニングは、企業が過去のデータを存在論的モデルの文脈で分析し、潜在的なリスクと機会を特定するのに役立つ。
データマイニングエンジンは、ビジネス分析を改善するための予測モデルの構築にも使用できる。過去のデータを分析し、パターンを特定することで、企業は将来の結果を予測するモデルを構築することができる。ビジネスルールと最適化アルゴリズムを組み合わせることで、企業は実用的な洞察と推奨を生み出すことができる。例えば、販売データと在庫レベルを分析することで、収益を最大化するための最適な価格設定やプロモーション戦略を生成することができる。
今日のテクノロジー主導の世界では、ノーコード/ローコード・プラットフォームが、企業ソリューションの設計と実装の方法を変えつつあります。ノーコード/ローコード・プラットフォームでは、技術者でなくても、品質とパフォーマンスを確保しながら、アプリケーションを迅速に構築・展開することができます。このアプローチの主な利点は、プログラミングやデータベース管理の複雑さを深く理解することなく、ソリューションの検証プロセスをよりシンプルで直感的なものにできることです。
エンティティの作成、更新、クエリー、派生データの計算、レポートの統計は、SOLVENTプラットフォームでシミュレーションできます。ノーコード/ローコードアプローチによるシミュレーションデータへのリアルタイムアクセス。データの保存形式は、ファイル、データベースなど様々な方法があります。ソリューションの検証プロセスにおいて、ノーコード／ローコードプラットフォームは、シンプルで直感的かつ効率的な方法で、シミュレーションデータへのリアルタイムアクセスを実現し、要件の実装を検証します。これにより、ソリューション開発の効率が向上するだけでなく、品質と信頼性も向上します。
ソリューションの探索とは、強化の機会に対処するための代替案や可能性を積極的に模索し、調査するプロセスである。強化の機会を詳細に調査し、業務レベルのビジネスモデルと密接に連携して、利用可能な潜在的な選択肢を特定します。この調査は、事業運営を強化し、顧客の期待に応えるための最も効果的かつ効率的な方法を見つけたいという願望によって推進される。
解決策を探る過程では、強化の機会とその背後にある課題を理解することに重点を置く。そのためには、事業運営の現状と顧客の期待を徹底的に分析する必要がある。業務レベルのビジネスモデルと連携することで、改善可能な主要分野、実施可能な革新的ソリューション、プログラムのフレームワークを特定することが、この探索プロセスの狙いである。
ソリューション探索プロセスでは、ナレッジファクトリーやビジネスオントロジーなど、さまざまなツールやリソースを活用する。これらのリソースは、探索の指針となる貴重な洞察や情報を提供し、強化の機会に対処するための複数の選択肢を生み出すのに役立つ。既存の知識や専門知識を活用することで、潜在的な解決策を特定する上で、探索プロセスはより包括的で効果的なものとなる。
最終的に、ソリューション探索の目標は、効果的に業務を強化し、顧客の期待に応えるための最適なソリューション、またはソリューションの組み合わせを見つけることである。これは、特定された代替案の継続的な評価と改良を伴う反復プロセスである。ソリューション探索を通じて、組織は新たな機会を特定し、ビジネスの成長と成功を促進する革新的な戦略を開発することができる！
ユーザー・インターフェースは、ソリューション検証の重要な部分である。ユーザインタフェースの目的は情報リソースの交換であり、情報リソースはすべてエンティティに含まれるため、エンティティはインタフェースの設計に不可欠である。まず、エンティティ・モデルでエンティティとエンティティ間の関係を指定することで、設計者はユーザー・インタフェースに表示する情報の組み合わせと順序を決定することができ、ユーザー・インタフェースの論理的な流れを作り、直感的でナビゲートしやすい画面を確保することができます。
さらに、すべてのインターフェースは、ユーザーフレームワークのコンテキストではアプリケーションとして表示され、ユーザーがそれらを使用するときは、通常、アプリケーションから特定のユーザーインターフェースに移動し、それぞれのアクションが対応するサービスを実行します。インタフェースを設計する場合、まずITサービスとエンティティの対応関係を設計し、ITサービスとエンティティのインプットとアウトプットの対応関係が決まれば、インタフェースとインタフェースの関係に従ってユーザインタフェースを自動的にレンダリングすることができる。
さらに、エンティティ・モデルは、各エンティティの属性に関する情報を提供する。これらの属性は、エンティティの各インスタンスを一意に区別し、他の属性と識別子の間にカーディナリティ関係（1対1、1対多など）を確立する識別子を持つため、設計ではこの情報を使用して、どの属性を画面にレンダリングする必要があるか、またどの属性が必須であるかを判断することができます。
属性のドメインの定義（有効な値のセットとプレゼンテーション・ルールを含む）を使用して、画面設計では、設計者は、ドメインのための有効な値のセットを提示し、有効な値にユーザ入力を制限するために入力フィールドまたはドロップダウンメニューを作成することができます。さらに、必須フィールド、フォーマット、長さ、フィールド・タイプなどのプレゼンテーション・ルールを使用して、画面上の入力フィールドの視覚的な外観と動作を決定できます。
要約すると、エンティティ・モデリングによって、設計者はエンティティ、エンティティの関係、およびエンティティの属性を包括的に理解することができます。この知識は、基礎となるデータ構造と一貫性のある画面を作成するのに役立ち、ユーザ・インタフェースが機能的でユーザフレンドリであることを保証します。プロセス・モデルとエンティティ・モデルを利用することで、複雑なコードを記述する必要はありません。検証画面のナビゲーションとインターフェイスのインタラクションは即座に実行でき、ノーコード/ローコードアプローチはユーザーインターフェイスの迅速な反復も可能にします。検証プロセス中、接続されたソリューションのユーザー・インタラクションに問題があったり、ユーザーの期待に応えられなかったりすることが判明した場合、ビジネス・モデラーや需要側はモデルを修正することで、修正されたソリューションを即座に明確化し、検証することができる。このアプローチは、イテレーションの効率を大幅に向上させるだけでなく、技術者以外のスタッフもイテレーションに参加することができ、ユーザーのニーズを満たし、ユーザーの満足度と品質を向上させる上で非常に役立ちます。
ビジネス上の意思決定は、ソリューション検証の重要な部分である。意思決定ルールの検証は、意思決定プロセスが正確で信頼できるものであることを保証するための重要なステップである。これには、意思決定ルールを実世界のシナリオと照らし合わせてテストし、意図しない結果を招くことなく、望ましい結果をもたらすことを確認することが含まれる。意思決定ルール検証の最初のステップは、意思決定ルールを明確に定義することである。これには、判断ルールに必要な入力、出力、条件を特定することと、期待される結果、考慮しなければならない制約や制限を明確にすることが含まれる。
判定ルールが定義されたら、それが正確で信頼できるものであることを確認するために、さまざまなシナリオに対してテストする必要がある。これには、さまざまなシナリオと入力をシミュレーショ ンして、決定ルールの性能を把握することが含まれる。また、結果を予測する能力を理解するために、決定ルールを過去のデータに対してテストする必要がある場合もある。
検証プロセスでは、決定ルールの潜在的なバイアスやエラーを特定することが重要である。これには、異なる人口統計学的グループに対するルールのテストや、異なる文化的規範や価値観の影響を考慮することが含まれる。また、特定のグループや個人に対する不注意な差別など、コンプライアンス違反がないように決定ルールを見直すことも含まれる。
意思決定ルールが検証されれば、実際の意思決定プロセスに導入することもできる。しかし、これらのルールが長期にわたって正確で信頼できるものであり続けるためには、監視と評価を続けることが重要である。これには、新しいデータや情報が入手可能になったり、意思決定環境が変化したりした場合に、ルールを修正することが含まれる。
このようにして、意思決定モデルが定義されたとき、つまりビジネスモデルがレベル5まで定義されたとき、プログラムコードなしで実行することができる。運用ビジネスモデルが正しければ、意思決定モデルを実行したときに、その意思決定がどのように行われたかを即座に説明することができるため、意思決定ルールの正しさや妥当性をその場で検証することができる。さらに、実際の業務実行にそのまま展開することができる。
今日のビジネス環境において、ソリューション定義の目的は極めて重要である。テクノロジーの急速な進歩に伴い、企業は顧客のニーズを満たし、業務効率を改善し、競争の激しい市場で競争力を維持するための革新的な方法を見つける必要がある。そのためには、ソリューション領域の専門家が、特定された強化の機会に対処するソリューションを開発し、実装する必要があります。
ソリューション定義の主な目標は、ビジネス要件に対する履行オプションを明確にすることである。つまり、ソリューション・ファクトリーは、ビジネス・オペレーションを深く理解し、ビジネス・モデルを分析し、顧客のニーズを理解し、これらの情報に基づいて、ニーズを満たすソリューションを開発する必要がある。このプロセスには、既存のビジネス・プロセスを改善することもあれば、まったく新しいビジネス・モデルを開発することもある。そのためには、ビジネスモデルの範囲と能力を決定する。これには、人的、財政的、技術的など、ビジネスモデルに必要なリソースの特定や、ビジネスモデルが提供できるサービスや製品の特定が含まれる。このプロセスでは、ビジネスモデルの範囲と能力がニーズを満たすことを確認するために、ソリューション・ファクトリーはすべての関係者と広範なコミュニケーションをとる必要がある。ビジネス・ソリューションに加えて、デジタル機能のプログラム実装の方向性も、ソリューション定義中に決定される。デジタル化の流れの中で、企業はデジタル技術を活用して業務効率を向上させ、顧客サービスの質を高め、新たなビジネスチャンスを開拓する必要がある。ソリューション・ファクトリーでは、適切なテクノロジー・プラットフォームの選択、導入計画の策定、期待されるパフォーマンス指標の定義など、企業のビジネス・ニーズとデジタル化戦略に基づいて、具体的なデジタル・ソリューションを開発する必要がある。
ビジネスモデル・ベースのソリューション設計は、より包括的で体系的な設計思考法であり、ソリューションそのものに焦点を当てるだけでなく、より重要なのは、ソリューションと実際のビジネスモデルとを密接に統合し、ビジネスの実施によりよく役立つようにする方法である。この設計手法の利点は、主に以下の点に反映されている：
第一に、ビジネスモデル・ベースのソリューション設計は、ビジネスの実際のニーズにより注意を払う。設計プロセスでは、ビジネスモデルを深く理解し、ビジネスの目的、プロセス、重要な側面を明確にする必要があります。これは、技術の実装に注意を払い、ビジネスの実際のニーズを無視しがちな従来のITプログラム設計とは根本的に異なるものである。
第二に、ビジネスモデル・ベースのソリューション設計は、ビジネスとテクノロジーの深い統合を実現することができる。設計プロセスにおいて、設計者はビジネスプロセスとテクノロジーソリューションをどのように統合するかを検討する必要がある。この深い統合は、ビジネス効率を向上させるだけでなく、ビジネスが市場の変化によりよく適応することを可能にする。
最後に、ビジネスモデル・ベースのソリューション設計は、より将来を見据えた持続可能なものである。設計プロセスにおいて、設計者はビジネスの長期的な発展を考慮し、設計されたソリューションがビジネスの将来の発展に適応できるようにする必要がある。このような先見性と持続可能性は、従来のITソリューション設計にはないものです。
実際、ビジネスモデルに基づくソリューション設計とは、ビジネスモデルを業務レベルで定義するプロセスである。このプロセスでは、設計者はビジネス要件、プロセス、目標を具体的な業務ステップやルールに変換し、これらの業務ステップやルールにデジタル機能を注入してビジネスモデルをデジタル化する必要がある。このアプローチは、ビジネスの効率を向上させるだけでなく、市場の変化への適応を可能にする。
全体として、ビジネスモデル・ベースのソリューション設計は、ビジネスのニーズをよりよく満たすことができる、より将来を見据えた設計アプローチである。商業銀行のように、ビジネスプロセスが複雑で、要件が頻繁に変更される業界にとって、この設計手法はビジネスの効率性と柔軟性を大幅に向上させることができる。
ビジネスモデルの検証は、ビジネスモデルの構成要素の正確性と完全性を確保し、モデルを企業のプロセス、ワークフロー、画面、インターフェイスナビゲーション、ビジネスロジック、レポートの目標と目的に整合させることを目的とし、運用レベルのビジネスモデルで定義されたプロセス、エンティティ、属性、ビジネスルール、派生データを検証することで、ビジネスモデルが企業の実際の運用を正確に反映できるかどうかを判断しながら、以下のことが可能になります。要件を明確化し、シナリオを定義するプロセスの早い段階で問題を特定することができる。
ビジネスモデルを検証することで、モデル内の矛盾やギャップを特定することができる。これらの要素を検証することで、組織は、ビジネスプロセスが適切に定義されていること、日常業務のデータが正確で信頼できること、ビジネスルールが一貫して論理的であることを確認できる。この検証は、要件定義とソリューション設計の段階でタイムリーな修正を可能にするだけでなく、その後のソフトウェア開発段階におけるエラー、非効率、誤解のリスクを最小限に抑えることにも役立つ。
さらに、ビジネスモデルの検証は、ソフトウェア開発に投資する前に、提案されたビジネスソリューションの実現可能性をテストし、評価することを可能にします。ビジネスモデルを運用レベルでシミュレーションすることで、組織はさまざまなワークフロー、画面、ページナビゲーション、ビジネスロジック、レポートの有効性と効率性を評価することができる。このようなシミュレーションは、潜在的な問題や改善点を特定するのに役立ち、組織はソフトウェア開発にリソースを投入する前にビジネスモデルを改良することができる。
SOLVENTプラットフォームの機械学習エンジンは、他の機械学習機能を活用し、ドメイン知識をビジネスモデルと統合することで、機械学習アルゴリズムの継続的な最適化をサポートし、運用レベルのビジネスプロセスをより深く理解します。この統合により、機械学習エンジンはより多くの情報に基づいた意思決定と予測を行うことができ、精度とパフォーマンスが向上します。
機械学習エンジンを使用した外部機械学習機能の統合は、オントロジー・モデルの助けを借りてドメイン知識を統合する能力によって促進することができる。オントロジー・モデルは、ドメイン固有の知識をモデルに組み込むことができ、機械学習アルゴリズムがこの情報を使用して、より正確な予測を行うことを可能にする。例えば、ヘルスケア業界では、医療に関する専門知識をオントロジーモデルに組み込むことで、機械学習アルゴリズムが患者データをよりよく理解し、より正確な診断を下せるようになる。さらに、オントロジーモデルは、エンティティモデルのフィーチャーエンジニアリングを容易にする。フィーチャーエンジニアリングは、アルゴリズムのパフォーマンスを向上させるために、関連するフィーチャーや属性を選択して変換する機械学習の重要なステップです。オントロジーモデルを利用することで、フィーチャーエンジニアリングは基礎となるビジネスプロセスによって導かれ、より適切で有益なフィーチャーを得ることができる。このエンジンを使用することで、意思決定サポートも強化され、機械学習アルゴリズムが基礎となるビジネスプロセスに基づいて意思決定できるようになる。この構造化された表現は、アルゴリズムによる決定を説明するのにも役立ち、利害関係者が結果を理解し、信頼できるようにする。
ビジネスオブジェクトの基本構成要素であるビジネスエンティティは、企業の構成要素（顧客、製品、サービス、サプライヤー、従業員、資産など）の基本単位を表す。ビジネスエンティティは、ビジネスを理解し、分析し、管理するために必要なさまざまな種類の情報を表現するために使用される。
ビジネスエンティティ間の関係は、相互作用の仕方によって定義される。各エンティティはビジネスモデルにおいて特定の役割を持ち、他のエンティティとの関係はその機能の性質によって決定される。例えば、顧客は製品やサービスに関係し、サプライヤーは製品や原材料に関係し、従業員はビジネスプロセスや業務に関係する。ビジネスの概念モデルが定義されていれば、エンティティは大規模言語モデルでも利用できる。
ビジネス実体関係図の中で最も重要な実体は、実体ネットワークの中心に位置します。従属エンティティ関係図は、ビジネスのさまざまなコンポーネントの相対的な重要性を反映し、リソースや活動の優先順位付けに役立つだけでなく、異なるエンティティ間の依存関係や相互依存関係を特定し、あるエンティティの変更が他のエンティティにどのように影響するかを理解するのにも役立ちます。
ビジネスエンティティは、ビジネスデータモデルの作成にも使用できる。データモデルは、ビジネスプロセスや業務をサポートするために必要なデータの構造や内容を記述する。データモデルは、ビジネスデータを格納・管理するデータベースやその他の情報システムの設計に使用される。
エンティティは物事の抽象化であり、抽象化にはさまざまな視点がある。エンティティは、ビジネスを見る視点を表すビジネス概念であり、その視点がビジネスの関心点である。 エンティティは、ビジネスのリソース、プロセスのインプットとアウトプットを定義する。エンティティは、プロセスのインプットであれば消費される準備が整ったリソースであり、アウトプットであれば他のセグメントで使用するために作成されたリソースである。
エンティティの存在は必然的に他のエンティティとの関係を持つことになり、そのような関係の構造もエンティティモデルに記述されるが、エンティティ間の関係はビジネスの性質に関連するリソースに焦点を当てる。エンティティモデルは、ビジネスの（静的な）構造を提供するだけでなく、ビジネスの（動的な）実行シーケンスも潜在的に提供する。エンティティは、業務の実行中に実行者への入力として提供され、一連の操作の後には、プロセスの実行結果をエンティティに反映させる必要がある。そのため、プロセスはエンティティを中心に設計され、エンティティの依存関係がプロセスの順序を決定する。
完全なエンティティモデルには、エンティティと識別子、エンティティ関係図、エンティティ定義、エンティティ属性とそのドメイン、インスタンス、ビジネスルールが含まれる。エンティティ・モデルは、ビジネス・オブジェクト、ビジネス・エンティティ、属性、ドメイン、インスタンスの 5 つのレベルに分けられる。
エンティティモデルは、企業のコアリソースを反映し、用語の統一された定義は、各エンティティの定義が異なっている、リソースの存在を説明する別の目的と意味を持って、エンティティモデルでは、各定義が重複していないと利害関係者のポイントの様々なタイプをカバーする。
エンティティモデルを使用すると、ビジネス概念をよりよく理解することができ、ビジネス概念間の関係を使用して、ビジネス知識の統一マップを形成することができます。
チャネルは、製品やサービスの提供方法であるだけでなく、企業が顧客と接触し、コミュニケーションを図り、関係を構築するための重要な手段でもある。正しいチャネルの選択と分類は、企業がより効果的にターゲット市場に到達し、より正確に顧客のニーズを満たすのに役立ち、その結果、販売効率を改善し、営業コストを削減し、競争上の優位性を高めることができる。
チャネルの重要性は、次のような側面に反映されている。第一に、チャネルは企業が価値提供を実現するための重要なリンクである。実店舗であれ、オンライン・マーケットプレイスであれ、直販チームであれ、企業が顧客に製品やサービスを提供するための手段である。第二に、チャネルは、企業が顧客との関係を構築し、維持するための架け橋となる。チャネルを通じて、企業は顧客のニーズを理解し、 フィードバックを得て、サービスを提供し、関係を深めることが できる。繰り返しになるが、チャネルは企業が市場情報と競争優位の手段を得るためのものである。チャネルを通じて、企業は市場の動態を把握し、競争相手を理解し、戦略を調整し、競争力を向上させることができる。
チャネルの分類は、異なる流通方法とチャネル分類の顧客の需要を満たす能力に基づいています。一般的なチャネルの分類は、直接チャネル、間接チャネルと混合チャネルです。直接チャネルとは、企業が顧客に製品やサービスを直接販売するチャネルであり、直営店やウェブサイトなどが該当する。間接チャネルとは、企業が卸売業者や小売業者などの仲介業者を通じて顧客に製品やサービスを販売する場合である。混合チャネルは、直接チャネルと間接チャネルを組み合わせたものである。
チャネルの定義は、各チャネルの役割、目的、運営を明確にすることである。例えば、実店舗の役割は商品陳列と販売サービスであり、目的は売上と顧客満足度の向上であり、運営形態は店舗スタッフによる専門的な相談とアフターサービスである。オンラインマーケットプレイスの役割は、便利なショッピング体験を提供することであり、ウェブサイトのトラフィックとオンライン売上を増加させることを目的とし、ウェブサイトのデザインを最適化し、オンライン決済などのサービスを提供することによって運営される。ビジネスモデルにおいて、チャネルの選択と分類は、商品の種類、顧客の需要、市場環境、競合状況など、様々な要素を考慮する必要がある。
フィールドは、エンティティモデリングで属性に許容される値の範囲や形式を定義し、属性への他の値の割り当てを制限します。ドメインはデータ型とも呼ばれ、エンティティモデルの各フィールドに格納されるデータのタイプを記述します。ドメインを定義する際に考慮すべき重要な要素がいくつかあります：
1) ドメインのデータ型： これは、各フィールドに格納されるデータの型を指す（テキスト、数値、日付など）。したがって、データベーススキーマまたはエンティティモデルを設計する際には、それぞれのデータ型に基づいて、すべてのフィールドに適切なドメインを定義することが重要です。
2) フィールドの数値範囲： 年齢や体重のような数値属性を扱う場合、特定の値域を定義して、有効な項目がこれらのパラメー タ範囲内にのみ出現するようにするのが理にかなっています（例えば、年齢は 0～120 の範囲になければなりません）。これは、性別のような他の属性には当てはまらず、通常は2つの異なる値（男性／女性）しか認められません。
3) ドメインの値の書式：属性によっては、その目的や用途に応じて特別な書式規則が必要な場合があ ります。例えば電話番号は、国内であろうと国際であろうと、i + 国番号 + (市外局番) + 電話番号 (7桁) という一定の規則に従うべきです。
4) 一意性と必須フィールド： エンティティの主キーを複数のテーブル/モデルで一意にするかどうかによって、テーブルごとに1つのフィールドを使用し、すべてのレコードが同じ値を持つようにすることができます。また、属性によっては値を持たないこと、つまり NULL 値が許されることを考慮することも重要です。
5) バリデーション・ルール：入力の正確さを保証するために、バリデーション・ルールは、入力時に制約を与えることで誤った入力を防ぐことができる。例えば、メールアドレスには@記号が含まれていなければならない、パスワードは送信前に一定の複雑さ要件を満たしていなければならない、など。
6) セキュリティとプライバシーの方針：アプリケーションのセキュリティ方針が要求する機密性のレ ベルによっては、ユーザーの役割に基づいてログイン時に付与されるアクセス権／アクセス許可を 制限したり、データベース管理システム自体の機密情報記憶領域に暗号化アルゴリズムを実装し て、悪意のある行為者による機密情報への不正アクセスを防止するなどの追加的な対策が必要に なる場合がある。
パートナーは、価値提案リソースの提供者であり、その存在と貢献がビジネスの成長と成功に直結する部分的な価値実現者である。ビジネスモデルにおいて、パートナーとは、共通の目標を達成するために他の企業と協力する企業や組織のことである。パートナーシップには、ジョイントベンチャー、戦略的提携、サプライヤー関係など、さまざまな形態がある。パートナーシップは通常、互いの強みやリソースを活用するために結ばれる。
パートナーの重要性は、企業が市場シェアを拡大し、戦略目標を達成するためのリソース、アクセス、専門知識を提供する能力によって示される。パートナーの分類とは、企業が顧客サービスを強化し、価値を最大化するために協力できるさまざまなタイプのパートナーを分類するプロセスである。パートナーは、組織の戦略的ケイパビリティ実現原則に応じて、サプライヤー、ディストリビューター、テクノロジープロバイダー、またはその他のタイプのパートナーとして定義することができ、ビジネスアジリティを達成するための組織のケイパビリティの重要な構成要素である。
ビジネスアーキテクチャの目的は、組織のビジネス戦略の実行と目標の達成を支援することである。ビジネス・アーキテクチャは、企業のビジョンと戦略に基づいて継続的に進化し、戦略的な能力要件を戦術レベルや実行レベルに変換して実装するための全体的な枠組みを企業に提供する。これにより、さまざまなビジネス・コンポーネント（製品やサービス、プロセス、リソース、人材など）が効果的に連携して、企業が戦略に合致し、最終的にビジネス目標を達成するために必要な能力と価値を生み出すことができる。IT4.0の進化と、デジタルトランスフォーメーションのための人工知能開発の必要性に伴い、デジタルリーダーになろうとする組織は、ビジネスアーキテクチャにより焦点を当てている。
ビジネス・アーキテクチャには、製品アーキテクチャ、ビジネス・プロセス、リソース構造、人材など、組織のあらゆる側面が含まれ、戦略の実行とビジネス目標の達成をサポートする効果的な環境を構築する。異なるビジネス戦略を持つ企業は、異なるビジネス・アーキテクチャを定義する。例えば、リソースの統合を重視する企業にはコンポーネント化されたビジネス・アーキテクチャが必要であり、エコロジーを重視する企業にはダイナミックなケイパビリティ・シナジーをサポートするビジネス・アーキテクチャが必要である。
ビジネスアーキテクチャには、企業のフレームワーク構造、ビジネスアーキテクチャの原則、企業のビジネスアーキテクチャ制御プロセスおよび知識資産が含まれる。ビジネス・アーキテクチャはビジネス戦略を担っており、現在のアーキテクチャでは実現できない戦略的能力はすべて、ビジネス・アーキテクチャの形態構造を変えることになる。ビジネス・アーキテクチャには、能力の外部ビュー、専門能力の内部ビュー、主要資源のビューなど、さまざまなビューが存在する。アーキテクチャー原則には、レベル1からレベル5までの製品、プロセス、リソース、組織の各レベルに対する判断原則、判断基準、基準、ガイドラインが含まれる。
実現レベルからは、戦略レベルの事業利益モデル、戦術レベルの事業モデルフレームワーク、運営レベルの事業構造を含み、研究開発から製造、納品までの価値のライフサイクル全体をカバーする。具体性という点では、ビジネス・アーキテクチャには、企業の論理的なアーキテクチャと、事業運営や企業の組織構造といった業務レベルのアーキテクチャの両方が含まれ、論理レベルのアーキテクチャが物理的な組織構造を決定する。詳細レベルでは、ビジネスモデルの5つのレベルと一致し、各レベルに対応するビジネス・アーキテクチャ、すなわち特定の構造、原則、意思決定基盤がある。
ビジネスオブジェクトは、組織内の値を作成するために使用される主要な要素であり、ビジネスへの関心のリソースは、例えば、顧客、製品、契約などがビジネスオブジェクトです。企業によって行われる事業活動は、なぜ価値の生産は、ビジネスオブジェクトに具現化されている理由は、ビジネスオブジェクトがない場合は、値を生成するビジネスオペレーションを実行することを証明することはできませんが、次のリンクに渡すことができます。だから、本質的には、ビジネスオブジェクトは、ビジネスモデルの重要なリソースです。
第一に、ビジネスオブジェクトを使用すると、ビジネスがその成功に最も重要なリソースを識別することができますし、ビジネスが最も価値を提供する分野にそのリソースを集中するのに役立ちます優先順位付けのための基礎である。
第二に、ビジネスオブジェクトを理解することは、企業が異なるオブジェクト間の関係を特定するのに役立つ。なぜなら、オブジェクト間の関係が、ビジネス全体の構造を決定することが多いからである。例えば、ある組織が製品と顧客との間に強い関係性を持っている場合、その組織は製品開発と顧客サービスを主要分野として選択することができる。
最後に、ビジネス・オブジェクトを理解することは、ITソリューション設計にとって重要である。ドメイン駆動設計では、ビジネス・オブジェクトの境界がドメインの境界を示すことが多く、ビジネス自体の関係に従うことでITレイヤーを切り離すのに役立ちます。したがって、ビジネス・オブジェクトはITソリューションの最も重要な要素であり、慎重に設計・実装されなければならない。
ビジネス・コンポーネントは、企業の内部能力を表し、企業の専門的能力と機能の表現である。このような能力には、企業が保有する独自のスキル、知識、機能が含まれ、競争から際立った存在となる。ビジネス・コンポーネントはまた、意思決定、優先順位付け、資源配分の基礎を提供し、企業が組織の異なる部分間の関係や依存関係を発展させるための重要な枠組みでもある。
ビジネス・コンポーネントとは、企業の業務を、独立した専門知識を持つ構成単位に論理的に分割することで、企業のリソースをよりよく統合し、すべての事業領域にわたる活動をサポートするものである。各ビジネス・コンポーネントには、それぞれ異なる専門分野が含まれ、それをサポートするための特定のスキルを持った役割、つまり企業内部の視点から見た機能的能力が必要とされる。ビジネス・コンポーネントは、ビジネス・オブジェクトとビジネス・ドメインの間に位置し、ビジネス・アーキテクチャにおいて重要な役割を果たします。
ビジネス・コンポーネントには2つの主要な部分があり、異なるリソース、すなわちビジネス・エンティティと、提供されるさまざまなタイプの標準化された専門能力、すなわちタスクを担当します。ビジネス・コンポーネントの目的は、ビジネス・プロセスの効率的な運用をサポートするために、企業内の専門知識と能力の統合を可能にすることである。ビジネス・コンポーネントの定義は、通常、高い結合性、疎結合、MECE（相互に排他的かつ完全に包含する）の原則、重複しない範囲の原則など、いくつかの原則によって導かれる。これらの原則は、コンポーネント間の明確な境界と相乗効果を確保し、タスクの冗長性と重複を回避する。
ビジネス・コンポーネントを設計することで、企業は社内の業務をよりよく組織化し、効率性を向上させ、資源配分を最適化し、異なるコンポーネント間のコラボレーションや協力を促進することができる。各ビジネス・コンポーネントは、特定の専門知識や能力を提供し、それらが連携して企業全体のビジネス目標や戦略をサポートする。各コンポーネントには特定の専門知識とスキルがあり、コンポーネント内のタスクと役割の責任範囲によって、コンポーネントは特化した能力の提供に集中することができます。
つまり、ビジネス・コンポーネントの分割は、効率性、専門性、ビジネス品質に貢献する。各コンポーネントの特定の責任と能力に集中することで、組織はリソースをよりよく統合し、ビジネス・プロセスを最適化し、顧客満足度を向上させることができる。
顧客価値を設計する際には、カスタマージャーニーから始める必要がある。なぜなら、カスタマージャーニーは顧客のニーズやペインポイントを深く掘り下げるため、顧客の期待をより効果的に満たし、顧客満足度を高め、最終的には収益目標を達成することができるからだ。さらに、カスタマージャーニーを理解することは、製品やサービスの質を向上させ、顧客のロイヤルティを高めることにもつながり、組織の持続的な価値を生み出すことになる。
カスタマージャーニーとは、顧客が製品やサービスに最初に接触してから、購入、利用、そして最終的にはフィードバックや苦情に至るまで、顧客が製品やサービスと接するプロセスを指し、各ステップはカスタマージャーニーの一部である。
カスタマージャーニーには、主に顧客の活動、懸念、行動、ペインポイント、ベネフィットを含む要素が含まれます。顧客の活動とは、製品やサービスを利用する際の顧客の具体的な行動であり、懸念とは、製品やサービスを利用する際に顧客が懸念している問題やニーズであり、行動とは、問題を解決したりニーズを満たしたりするために顧客が取る行動であり、痛点とは、製品やサービスを利用する際に顧客が遭遇する問題や課題であり、ベネフィットとは、製品やサービスを利用することで顧客が受ける利益や価値である。
プロセス・イノベーションのニーズに対する創造的な戦略は、革新的なアイデアの深掘り、効果的な分析、実践的な実施を含む重要な要素である。商業銀行という環境では、この戦略には現実的なアプローチ、専門的な言葉、明確な視点、そして可能な限り証拠が必要である。
まず、アイデアの背後にある前提を明らかにする必要がある。例えば、新しい金融サービスの立ち上げを計画している場合、そのサービスに対する市場の需要があり、採算が取れるという前提があるかもしれない。この仮定は、単なる夢物語ではなく、市場調査と現実に基づく必要がある。次に、革新的なアイデアを簡潔かつ明確に要約する論拠を書く必要がある。例えば、「私たちが設計しているこの新しい金融サービスは、人々の投資方法に革命を起こすでしょう。この主張は説得力があり、顧客や株主の注意を引くものでなければなりません。次に、私たちの議論に異議を唱える反論を提示する必要がある。例えば、市場には似たような金融サービスがすでにたくさんあるのに、なぜ顧客は当社のサービスを必要としているのか？この反論は、私たちの革新的なアイデアの潜在的な弱点を特定し、戦略をさらに最適化するのに役立つ。結論を出す前に、正論と否論の両方を一緒に検討し、革新的アイデアの強みと弱みを分析する必要がある。例えば、「市場には似たような金融サービスがたくさんあるが、当社のサービスには他のサービスにはない独自の特徴がある。この結論は現実に基づく必要があり、過度に楽観的でも悲観的でもいけません。
革新的なアイデアを特定した後は、それがステークホルダーの価値を高めるかどうかをチェックする必要がある。顧客、従業員、サプライヤー、株主など、影響を受けるすべてのステークホルダーを特定し、革新的なアイデアが彼らにどのような影響を与えるかを分析する必要がある。最後に、ビジネスモデル・キャンバスを用いてイノベーション・アイデアを詳細に設計し、価値提案、顧客セグメント、チャネル、コア・プロセスとリソース、収益の流れ、コスト構造など、ビジネスモデルの主要要素を特定する必要があります。こうすることで、イノベーション・アイデアを実行に移し、市場に投入することが容易になります。
結論として、プロセス・イノベーションのニーズにおける創造的戦略は、明確な思考、実用性、市場への深い理解を必要とする体系的なプロセスである。そうして初めて、イノベーションを効果的に実現し、ビジネスの成長を促進することができるのだ。
第一に、エコシステム・イノベーションの必要性は、今日の企業経営において特に必要とされている。エコシステム・イノベーションは、企業が全体として競争力を向上させ、差別化された競争優位性を形成するのに役立つ。エコシステムは、製品、サービス、プロセス、組織構造など企業の幅広い側面をカバーするため、エコシステム・イノベーションは、あらゆるレベルでの企業の包括的な強化と最適化をも意味する。
第二に、エコシステム・イノベーションの範囲は非常に広く、企業内部のプロセス・イノベーションだけでなく、パートナーや顧客など外部のエコシステム・メンバーとの協力形態のイノベーションも含まれる。この種のイノベーションは、企業自体の価値向上に焦点を当てるだけでなく、エコシステム全体の参加者全員の価値実現を高めるために、エコシステムをいかに最適化するかという点にも、より多くの注意が払われる。したがって、企業がエコシステム・イノベーションを実施する際には、より巨視的かつ包括的な視点から、エコシステム全体の各リンクの最適化とアップグレードを検討する必要がある。
さらに、良質のエコシステムは、良質の価値に基づくエコシステム・チェーン、相乗的なアップグレード環境の創出、プロセス指向の貢献（共生）、プラットフォームに基づく自己回復能力によって特徴付けられる。このエコシステムは、すべての参加者が価値を引き出し、自らの発展と向上を達成できるWin-Winの環境を作り出すことを目指している。このようなエコシステムの運営には、すべての参加者のニーズを満たし、エコシステムの安定性と持続可能性を確保するために、企業が継続的に革新と最適化を行う必要がある。
最後に、エコシステムのイノベーション・ニーズを実現する特徴は、エコシステム参加者の価値ニーズに焦点を当てたエコロジカル・バリューチェーン・モデルを確立することにある。つまり、企業が生態系のイノベーションを実施する際には、各参加者のニーズと期待を考慮に入れ、これを基礎として生態系を設計・最適化し、各参加者の価値を最大化する必要がある。このモデルは、企業がより大きな競争優位性を獲得することを可能にするだけでなく、エコシステム全体がより健全かつ安定的に運営されることを可能にする。
顧客価値を設計する際には、顧客の目標達成シナリオを設計することが極めて重要である。なぜなら、顧客のゴールとニーズを深く理解し、正確に描写することによってのみ、顧客価値を最大化するための適切な商品やサービスを効果的に企画・提供することができるからである。このプロセスには、顧客の行動、タッチポイント、価値観の綿密な調査が必要なだけでなく、企業やパートナーの同期した行動と強力な支援が必要である。
顧客の目標達成シナリオは、企業のサービスプロセスを指し、顧客が特定の環境と状況の様々なアクションや接点で必要な目標を達成する。これらのシナリオは、顧客の行動の論理と経路を反映し、企業がさまざまな方法で顧客にサポートを提供する方法。
顧客の目標達成シナリオを設計する際には、顧客のあるべき姿と、実際のオペレーションにおける実現可能性や有効性の両方を考慮し、理論と実践を組み合わせる必要がある。商業銀行の専門用語で言えば、顧客のニーズと企業の能力を効果的にマッチングさせ、Win-Winの状況を実現することである。この見解の根拠は、各顧客の目標達成シナリオに対する現実的なアプローチのみが、真に顧客価値の向上を実現できるという事実にある。
デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、デジタルトランスフォーメーション・プロセスにおける組織の進捗を測定・追跡するために使用される評価・モニタリングツールであり、組織のデジタルトランスフォーメーション戦略が包括的なビジネス目標やニーズと整合していることを確認するとともに、進捗を発展させ最適化するためにどのデジタルツールや能力に注力すべきかをフィードバックすることを目的としています。
デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、多くの重要な目的を果たします。第一に、デジタルトランスフォーメーションの進捗状況を評価・監視することです。一連のデジタライゼーション関連の主要業績評価指標（KPI）を設定・追跡することで、銀行はデジタルトランスフォーメーションの進捗状況や、それが意図した目標を達成しているかどうかをリアルタイムで把握することができます。様々なKPIを比較・分析することで、企業はデジタル能力における自社の偏差を特定し、的を絞った改善や最適化を行うことができる。さらに、デジタルトランスフォーメーション・スコアカードは、組織のデジタルトランスフォーメーションに関する包括的で詳細な情報を提供し、ビジネスリーダーがデジタル戦略や意思決定を策定する際の重要なサポートとなります。
ソリューションとは、戦略的能力によって実現されるビジネスソリューションを定義する側面である。効率性の向上、コストの削減、収益の増加、顧客満足度の向上など、特定のビジネス上の問題に対処するためのソリューションの範囲と目的を特定し、定義することが含まれる。そのためには、ステークホルダーの期待やニーズを理解し、ソリューションが既存のビジネスモデルに統合され、成功裏に実施・実行されるようにする必要がある。
運用レベルでビジネスモデルを設計するには、ソリューションが組織内の既存のプロセス、システム、構造にどのように統合されるかを検討するとともに、ソリューションをサポートするために必要なリソースを特定する必要がある。これには、ソリューションを効果的に提供するために必要な様々なステップや活動をマッピングすることや、ソリューションをサポートするために必要なプロセスやビジネス能力を特定することが含まれる。
ソリューションの設計フェーズでは、ソリューションが組織全体の戦略と目標に与える影響や、発生する可能性のあるリスクや課題を検討する。これには、ソリューションの成功的な提供を妨げる可能性のある障害や障壁を特定し、これらのリスクを軽減するための戦略を策定することも含まれる。
組織の現在の能力を評価する。これには、既存のリソース、スキル、テクノロジーを評価し、それらが望ましい価値をサポートするのに十分かどうかを判断することも含まれる。能力のギャップがある場合は、ビジネス・ソリューションを効果的に実施できるように、それを特定し、定義する必要がある。これには、新たな人材の採用、トレーニングや能力開発プログラムへの投資、ビジネスプロセスの適合、新技術の採用、パートナーシップや協力関係の構築、アウトソーシング、特定の機能の外部委託などが含まれる。
ソリューション設計の段階では、大規模言語モデリング機能を活用して、効果的かつ革新的なビジネス・ソリューションを開発することができる。この高度なAIテクノロジーは、市場動向の把握や顧客嗜好の分析から、オペレーション戦略の最適化やインパクトのあるマーケティング・キャンペーンの設計に至るまで、このプロセスのあらゆる局面で役立つ。
プロジェクトマネジメントにおけるダッシュボードは、プロジェクトのあらゆる側面を追跡・管理するための視覚化ツールである。コスト、スケジュール、品質、リスクのようなプロジェクトの主要業績評価指標（KPI）を表示する一元化されたインターフェイスを提供します。その目的は、プロジェクト・マネジャーと利害関係者が、わかりやすいデータとビューを提供することによって、プロジェクトのステータスとパフォーマンスをリアルタイムで把握し、十分な情報に基づいた意思決定ができるようにすることです。意思決定を行うことである。
ダッシュボードは、プロジェクトのコミュニケーションとコラボレーションを改善するのに役立ちます。プロジェクトに関する共有されたリアルタイムのビューを提供することで、チームメンバーは同じプラットフォーム上でコミュニケーションやコラボレーションを行うことができ、情報のサイロ化や誤解を避けることができます。これにより、プロジェクトチームは、スケジュール、コスト、リスクなど、プロジェクトの現状を迅速に把握することができます。この可視化により、チームは問題を特定し、ボトルネックを判断し、適切な行動をとることができる。
さらに、ダッシュボードはプロジェクト遂行の効率化にも役立ちます。主要なパフォーマンス指標を追跡・表示することで、プロジェクトチームはリソースをより適切に管理し、ワークフローを最適化し、プロジェクトが確立されたスケジュールと予算を確実に遵守することができます。また、プロジェクトマネージャーが重要なタスクを特定し、優先順位をつけることで、プロジェクト全体の納品スピードを向上させることもできます。
最後に、ダッシュボードは継続的なプロジェクト改善もサポートします。プロジェクトデータを収集・分析することで、ダッシュボードはプロジェクトのパフォーマンスやプロセスに関する貴重な洞察を提供します。これらの洞察は、プロジェクトチームが改善の機会を特定し、ワークフローを改善し、プロジェクトの品質と効率を高めるのに役立ちます。
ダッシュボードは、コミュニケーション、コラボレーション、ワークフローの改善を通じてプロジェクトの成功を確実にするプロジェクトかんばんボードを関係者に提供します。かんばんの機能を活用することで、プロジェクトの成功を確認することができます：
1) ワークフローの可視化：かんばんによって、プロジェクトチームは最初から最後までのワークフローを可視化することができます。これは、ボトルネックや改善可能な領域を特定するのに役立ちます。ワークフローを可視化することで、プロジェクトチームは最も重要なタスクを特定し、それに応じて優先順位をつけることができます。
2) 作業の進捗を制限する: カンバンでは、作業数を制限することで、チームメンバーの過負荷を防ぐことができます。作業スケジュールを制限することで、プロジェクトチームは次の作業に移る前に、タスクの完了に集中することができます。これは、リードタイムの短縮に役立ち、プロジェクト全体の効率を向上させます。
3) コミュニケーションの改善: カンバンは、プロジェクトの視覚的な表現を提供することで、チームメンバー間のコミュニケーションを改善します。これにより、全員が同じページにいて、進捗状況を理解できるようになります。また、かんばんは、チームメンバーがリアルタイムで問題や懸念を伝えることを可能にし、プロジェクトの遅延を防ぎ、タイムリーな納品を保証します。
4) 継続的改善: かんばんは、プロジェクトのフィードバックを提供することで、継続的な改善を促します。ワークフローを分析することで、プロジェクトチームは改善可能な領域を特定し、それに応じて変更を実施することができます。これにより、プロジェクトが継続的に改善され、利害関係者のニーズを満たすことができます。
5) 顧客ニーズの重視：ステークホルダーに基づいてカンバン作業項目をリスト化することで、プロジェクトチームは顧客ニーズに集中できる。顧客ニーズに基づいてタスクに優先順位をつけることで、プロジェクトチームは、プロジェクトが顧客の期待に確実に応えることができる。これにより、顧客満足度を高め、プロジェクトを成功に導くことができます。
まとめると、ステークホルダープロジェクトかんばんは、コミュニケーション、コラボレーション、ワークフロー、顧客満足度を改善することで、プロジェクトの成功を確認します。ワークフローを可視化し、作業進捗を制限し、コミュニケーションを改善し、継続的な改善を促し、顧客ニーズに焦点を当てることで、プロジェクトチームは、プロジェクトが予算内で期限内に納品されることを確実にすることができます。
ダッシュボードは、製品中心のプロジェクト管理を可能にする目的でプロジェクトかんばんを提供します。これは、チームがワークフローとプロジェクト実行を改善するのに役立ちます。かんばんは、かんばんシステムの中核要素であり、プロジェクトのワークフローを表します。かんばんボードは、ワークフローのステージを表す列に分割され、各列には作業項目を表すカードが含まれます。カードには、タスクの説明、担当者、期日、その他の関連する詳細などの情報が含まれています。
カンバンの主な価値は、ワークフローとワークアイテムのステータスに可視性と透明性を提供することです。これにより、チームはボトルネックを特定し、作業に優先順位をつけ、プロジェクトについて情報に基づいた意思決定を行うことができます。また、かんばんは、チームに無駄の特定と排除、ワークフローの改善、プロセスの最適化を促すことで、継続的な改善を促進します。
かんばんには、その実施の指針となるいくつかの重要な原則があります：
1) ワークフローを可視化する：かんばんを導入する最初のステップは、ワークフローを可視化することです。これには、ワークフローのステージとそれを流れるワークアイテムを表すカンバンボードを作成することが含まれます。
2）仕掛品（WIP）：任意の時間枠内で作業の進捗を制限する。これにより、チームに過度の負担がかかるのを防ぎ、遅延やエラーのリスクを減らすことができる。
3)プロセスの管理と改善：かんばんは、システム内のワークフローを最適化するように設計されています。これには、ボトルネックの特定と除去、サイクルタイムの短縮、プロセスの全体的な効率の改善などが含まれます。
4) 明確な実行方針の策定: カンバンでは、チームのプロセス方針を明確にして可視化する必要があります。これにより、全員が進捗状況、共同変更の可能性、プロセスの一貫性を明確に把握できるようになります。
5) フィードバックループを導入する: カンバンは、フィードバックループの使用を通じて継続的な改善を促進するように設計されています。これには、プロセスに関するデータを収集し、そのデータを使用して改善領域を特定することが含まれます。プロジェクトかんばんは、チームがワークフローとプロジェクト実行を改善するための強力なツールです。
ワークフローを可視化し、作業進捗を制限し、プロセスを管理し、プロセス方針を明確にし、フィードバックループを実装することで、かんばんは、チームがプロセスを最適化し、より少ないリスクでより速くプロジェクトを提供することを可能にします。カンバンの価値は、可視性、透明性、継続的な改善を提供する能力にあり、プロジェクト遂行の改善を目指すチームには必須のツールとなっています。
チャネル・エクスペリエンス需要とは、様々なチャネルを通じて顧客と企業との相互作用やコミュニケーションの過程で顧客が感じるサービス品質や経験感を指す。優れたチャネル体験は、顧客の企業に対する信頼を高め、顧客ロイヤルティを向上させ、顧客満足度と顧客維持率を高めることができる。
チャネルは、顧客と企業との直接の接点となる重要なポイントであり、優れたチャネル・エクスペリエンスは、顧客の満足度とロイヤルティを高め、ビジネスの成長を促進することができるため、顧客のニーズを実現する際には、顧客のチャネル・エクスペリエンスに焦点を当てる。チャネル・エクスペリエンスとは、さまざまなチャネルを通じて企業と接する顧客の感情や経験を指す。チャネル・エクスペリエンスを設計する際には、顧客のニーズを満たし、エクスペリエンスの全体的な質を向上させるために、チャネルの使いやすさ、利便性、パーソナライゼーションを考慮する必要があります。
チャネル・エクスペリエンスは、顧客の行動習慣、嗜好、 ニーズを考慮し、顧客の視点から設計されるべきである。チャネルを選択する際には、顧客の痛みや要求に基づ いて、顧客の期待に応えるサービスを提供することが重要であ る。例えば、若い世代の顧客は、取引にモバイル・バンキングを利用する傾向が高いため、銀行はモバイル・バンキングでより便利なサービスやパーソナライズされた推奨サービスを提供することができる。
デジタル・プリンシプル、すなわちデジタルトランスフォーメーションのための価値規律（VDT）は、急速に進化するテクノロジーと変化するビジネス環境に対応して開発された価値信条であり、デジタル技術を活用して顧客のために新たな価値を創造し、競争優位を推進することに重点を置くことができる。対照的に、伝統的な価値信条は、企業が市場で差別化を図るために何十年も使ってきた確立された戦略である。以下は、デジタルトランスフォーメーションの価値法則が従来の価値法則とどのように異なるかを説明するための5つの違いである。
クローズド・イノベーションではなくオープン・イノベーション。従来の価値原則は、一般的に既存のプロセスの漸進的な改善と最適化に基づいており、社内の発見に基づいて現在のビジネスモデルを改善・改良することに重点を置いている。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値哲学は、破壊的なテクノロジーを受け入れ、新しいビジネスモデルを探求することを組織に奨励し、継続的かつオープンにイノベーションを起こす必要性を強調し、顧客のための新しい価値の源泉を創造するためにデジタルツールやプラットフォームを使って実験を行う。
カスタマー・エクスペリエンスとカスタマー・リレーションシップでは、グループの親密さに焦点を当てる。従来の価値原則では、優れた顧客サービスを提供し、顧客との強い関係を構築することに重点を置き、パーソナライズされたハイタッチな体験を提供することを目指すのが一般的だった。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値理念では、集団の親密性に重点を置き、あらゆるデジタルのタッチポイントを活用してシームレスで便利な顧客体験を提供するだけでなく、人工知能、自動化、データ分析などのテクノロジーを活用し、顧客との関係性に基づくパーソナライズされた摩擦のないインタラクションを強化する。
データ主導の意思決定を採用することで、卓越した情報に焦点を当てる。伝統的な価値原則は、戦略的意思決定に情報を提供するために、過去のデータと市場調査に依存している。しかし、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、ビジネスの有効性を推進する上でリアルタイムのデータとアナリティクスの重要性を強調している。大量のデータを取得・分析することで、企業は顧客行動、市場動向、業務効率に関する洞察を得ることができる。このようなデータ主導のアプローチにより、組織はより正確で先を見越した意思決定を行い、競争に打ち勝つことができる。
デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、コラボレーションとパートナーシップをより重視する。従来の価値規律では、競争上の優位性を獲得するために社内の能力やコンピテンシーを高めることに重点を置くのが一般的だった。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーション価値原則は、テクノロジーベンダー、新興企業、業界の専門家など、外部のパートナーとの協働の重要性を認識している。組織は、デジタルトランスフォーメーションの旅を加速させ、顧客のために新たな価値を創造するために、これらのパートナーの専門知識やリソースを活用することが奨励されている。
最後に、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、ビジネスの俊敏性と適応性を提供する。従来の価値原則は通常、自社の商品価値に焦点を当てた、明確に定義されたプロセスと構造を持つ直線的で予測可能な経路をたどります。これとは対照的に、デジタルトランスフォーメーションの価値原則は、急速に変化するデジタル環境における顧客の直接的なニーズに基づくソリューションの開発に重点を置き、企業が実験、学習、継続的改善の文化を受け入れることを奨励している。これにより、企業は市場の変化に迅速に対応し、戦略を適応させ、デジタル・ディスラプションから生じる新たな機会をつかむことができる。
創造的な戦術の開発と実施は、組織が今日のビジネス環境で競争力を維持するために必要なステップである。というのも、刻々と変化する市場環境において、組織は常にイノベーションを起こし、ビジネスモデルを改善する必要があるからだ。クリエイティブな戦術は、この目標を達成するためのツールである。
第一に、創造的戦術は、変化する市場環境の中で組織が新たな競争上の優位性を見出すのに役立つ。創造的かつオープンマインドで考えることで、企業はこれまで考えもしなかったような新たな収益源や成長源を発見することができる。たとえば、製品の革新によって新たな顧客を獲得したり、社内のプロセスや能力を改善することによって効率を高め、コストを削減したりすることができる。
第二に、創造的な戦術は、組織が顧客体験を向上させるのに役立つ。例えば、企業は、パーソナライズされたマーケティング、オムニチャネル体験、優れた顧客サービスを通じて、カスタマージャーニーや企業とのインタラクションを改善することができる。
最後に、創造的な戦術は、企業が収益性モデルの革新を達成するのに役立つ。企業は、収益を生み出す新しい方法を見つけたり、既存の方法を変更したりすることで、収益性を向上させ、成長を持続させることができる。例えば、サブスクリプション・モデル、ペイ・パー・ユース・モデル、バリュー・ベースド・プライシングなどである。
全体として、クリエイティブな戦術は、複雑で競争の激しいビジネス環境において、組織が競争力を維持し、長期的な成長を達成するための重要なツールである。効果的な創造的戦術を開発し、実施することで、組織は、新たな収益源と成長源を活用し、効率を高め、コストを削減し、顧客体験を向上させ、戦略目標を達成するための収益性モデルの革新を実現することができる。
プロジェクト定義とは、プロジェクトの目的、範囲、フェーズ区分、実施チーム、投資収益率分析など、強化機会の実情に応じて定義する必要があるプロジェクトの包括的な説明であり、商業銀行におけるプロジェクト管理およびプロジェクト実施の基礎となるものである。プロジェクトの定義は、プロジェクトの全側面を含む豊かな内容であり、プロジェクトの実施と管理において重要な指導的役割を持つ。
プロジェクトの目標は、プロジェクトの方向性と目的を決定するプロジェクト定義の核心部分である。プロジェクトの目標は、プロジェクトの実施を効果的に導くために、明確で、具体的で、測定可能で、達成可能で、期限付きのものでなければなりません。プロジェクトスコープは、プロジェクトの作業内容と作業境界を特定するもので、チームメンバーが自分の責任とタスクを理解し、プロジェクトスコープが広がるのを防ぎます。プロジェクトスコープを定義する際には、プロジェクトの要件、リソース、時間、コストなどを考慮し、プロジェクトスコープの実施と実現可能性を確保する必要があります。プロジェクトのフェーズ分けは、プロジェクトの管理・統制に役立ち、プロジェクトの実施をより整然とした体系的なものにします。 プロジェクトのフェーズ分けとプロジェクト計画は、メソドロジーエディターで開発されたメソドロジーに従い、プロジェクトの目的、スコープ、リソースに応じてイテレーションを調整・定義します。
投資収益率分析は、プロジェクト定義の重要な要素である。投資利益率分析は、商業銀行がプロジェクトの経済的利益を評価し、プロジェクトの投資価値を決定するのに役立ちます。投資収益率分析には通常、プロジェクトの費用便益分析、リスク評価、財務予測が含まれる。最後に、実施チームの構成と役割分担もプロジェクト定義の重要な部分である。プロジェクトの実施チームは、通常、プロジェクトマネジャー、プロジェクトメンバー、プロジェクトコンサルタント、その他の役割で構成され、プロジェクト定義では、それぞれの任務とタスクを明確に定義する必要があります。
まとめると、プロジェクト定義の内容には、プロジェクトの目的、スコープ、フェーズ分け、投資対効果分析、実施チームなどが含まれ、これらはプロジェクトの実施と管理において重要な指導的役割を持つ。
プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントは、企業のすべてのプロジェクトを効果的に管理・統制し、目標の達成を確実にすることを目的とした統合マネジメント手法である。プロジェクトと目的の適合性を分析し、ポートフォリオ要因に基づいてプロジェクトの優先順位を付け、プロジェクトのインプットとアウトプットを評価し、プロジェクトの実行プロセスをコントロールすることで、企業の戦略的目標と長期的価値を達成する。
プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントには、プロジェクトの創出、ポートフォリオの評価、潜在的なリスクと機会の特定など、いくつかの側面が含まれる。PPMでは、プロジェクトの戦略的重要性、ビジネスとの関連性、リソースの投入に焦点を当て、プロジェクトが組織全体の戦略と整合し、組織に最大限の価値を創出できるようにする。
PPMは、意思決定者がPPM戦略を策定し、実施するのを支援するために、様々なツールやテクニックを採用している。これには、プロジェクトポートフォリオ実施ロードマップの策定、プロジェクトの有効性と貢献度を測定するためのマイルストーンと評価基準の設定などが含まれる。次元マトリックスを通じてプロジェクト・ポートフォリオを評価することは、意思決定者がプロジェクト投資の偏差を理解し、タイムリーな調整と最適化を行うのに役立つ。
プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントの主な目的は、プロジェクト投資と資源配分が企業の戦略的方向性に沿っており、企業目標の達成を最大化できることを確実にすることである。合理的なプロジェクト・ポートフォリオ管理を通じて、企業は資源の利用を最適化し、リスクを低減し、プロジェクトの成功率と価値創造能力を向上させることができる。同時に、プロジェクト・ポートフォリオ管理は、意思決定の透明性と一貫性を高め、プロジェクト間の相乗効果と協調を強化し、全体的なパフォーマンスを向上させることにも役立つ。
要求工学構造におけるプロジェクトポートフォリオのカテゴリの目的は、組織がプロジェクトを戦略的に管理し、優先順位付けできるようにすることである。これは、組織の戦略目標を満たすプロジェクトを特定、選択、優先順位付けすることであり、リソースの利用可能性、財政的制約、リスク評価などの要素を考慮して、どのプロジェクトを実施すべきかを決定する。
プロジェクト・ポートフォリオ管理では、組織は、潜在的な価値、実現可能性、ビジネスモデルとの整合性に基づいて潜在的なプロジェクトを評価する必要がある。これには、プロジェクトの潜在的な利益、リスク、コストの評価だけでなく、組織の余裕と制約も考慮する必要があり、プロジェクトの選別と優先順位付けを通じて、価値と戦略目標を実現する可能性が最も高いプロジェクトに資源が配分されるようにする。
さらに、プロジェクト・ポートフォリオ・エリアでは、ポートフォリオ内のプロジェクトの継続的なモニタリングと管理を行う。これには、プロジェクトスコープの追跡、プロジェクトスコープに対するステークホルダーの価値保護、プロジェクトの進捗とパフォーマンス評価、ビジネス上の意思決定調整をサポートする情報の提供、ビジネス要件側、システム実装側、従業員の視点からのプロジェクトのフォローアップのサポートなどが含まれ、プロジェクトが効率的に実行され、組織の戦略的目標に沿ったものとなることを目指します。
まとめると、ポートフォリオ・スコープは、プロジェクトを評価、選択、管理するためのフレームワークを提供し、各インプットのインパクトを最大化し、ビジネス全体の目標にリソースを整合させ、前進させることを目標とする。
エコロジー／プロセス・モデリングの革新の必要性は、ビジネス成長の重要な原動力である。このニーズは、主に内部ビジネスラインの実施におけるイノベーションと最適化の必要性から生じており、その源泉は主に戦略マップの内部プロセスの視点に反映されている。このケイパビリティは、主にビジネス・プロセス・ケイパビリティ実現要素（Business Process Capability Enabling Elements：BPCE）の形で現れ、主にプロセスの革新と最適化、ユーザー・エクスペリエンス、ビジネス・エンティティ（主要資源）の改良によって特徴付けられる。このようなイノベーションと最適化のニーズを実現する方法は、しばしばビジネスプロセス・イノベーションまたはリエンジニアリング・アプローチと呼ばれる。
市場や顧客に最も近いチームであり、価値提供や価値交換プロセスの実行者である事業部門は、プロセスに対する深い理解と独自の洞察力を持っているため、プロセスのリエンジニアリングやイノベーションにおいて重要な役割を担っている。ビジネスプロセスの革新に対する要求は、主にこれらのチームからもたらされる。プロセス・イノベーションは、製品イノベーション、サービス品質向上、職務役割の調整、職務原価計算手法に基づくコスト最適化、オペレーショナル・リスク評価、デジタル化の機会の特定と評価、テクノロジー導入などのビジネスモデルに基づいて実現することができる。このイノベーション・モデルは、アウトソーシング能力やM&Aの意思決定に役立つだけでなく、組織が自社のコア・コンピタンス、すなわち価値を提供する能力を対外的に示すのにも役立つ。
プロセス・イノベーションは、ビジネス・プロセスのあらゆる側面を分析し、改善点を特定し、それを変革することを含む、ビジネス・プロセスを改善する方法である。プロセス・イノベーションの発展は、1900年代初頭のフレデリック・テイラーの科学的管理の概念にまで遡ることができ、1980年代にはシックス・シグマ、ISO、総合的品質管理（TQM）、継続的改善（カイゼン）、1990年代にはビジネス・プロセス・リエンジニアリング（BPR）とリーン・マネジメントがそれに続いた。デジタルトランスフォーメーションにより、プロセス革新は接続性、自動化、インテリジェンスの段階へと進化した。
ビジネス・プロセスは、パートナーとのビジネス・モデルの革新、リスクのコントロール、ビジネスの俊敏性の実現、ビジネス・アウトソーシングの外注計画、ビジネスの統合と標準化、顧客サービス、パフォーマンス測定、規制遵守、イノベーションのために不可欠である。デジタルトランスフォーメーションの進展に伴い、ビジネスプロセスのデジタル化、インテリジェンス化、自動化の必要性が高まっている。そのため、ビジネス・モデリングを活用してビジネス・プロセスの理解と管理を強化することが特に重要になっている。
従来、組織はより内側から、つまり組織自身の視点からプロセスを考え、顧客の視点やオープンイノベーションから考えることを軽視してきた。ビジネス・モデリングに基づくプロセス・イノベーションは、すべてのビジネス要素とIT要素を統合するアウトサイド・インのイノベーション・プロセスであり、ビジネス・モデリングを通じて、関連するさまざまな視点からビジネス・プロセスを包括的かつ深く理解することができる。
ビジネスプロセスの革新には多くのメリットがある。第一に、組織のコスト削減に役立つ。無駄を特定し排除することで、企業は運営コストを削減し、収益性を向上させることができる。第二に、品質を向上させることができる。プロセスを合理化することで、企業は製品やサービスの品質を向上させ、顧客満足度を高めることができる。最後に、ビジネスの俊敏性を向上させることができる。より効率的なプロセスを導入することで、企業は市場の変化に迅速に対応し、新たな課題に適応することができる。
ビジネス・プロセスの革新を達成するためには、企業は体系的なアプローチを取らなければならない。これは、既存のプロセスの分析、従業員や顧客からのフィードバックの収集、業界のベストプラクティスとのベンチマークによって達成することができる。次に、既存のプロセスを分析し、現在のプロセスを理解し、ボトルネックや非効率性を特定し、これらの問題の根本原因を特定する必要がある。これに基づいて、プロセスを再設計し、手順を合理化し、手作業を自動化することで、新しく改善されたプロセスを開発することができる。新しいプロセスを本格的に導入する前に、その有効性と実現可能性を確認するための検証を行う必要がある。
プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは、組織の戦略的目標を達成するための戦略的アプローチであり、すべてのプロジェクトとイニシアチブを評価し、優先順位を付け、モニタリングする。PPMの主な目的は、組織のすべてのプロジェクトが、その戦略目標と整合し、組織に最大の価値をもたらしていることを確認することである。
プロジェクト・ポートフォリオ分析では、多面的なポートフォリオ評価を行うために、様々な次元を特定する必要がある。これらの次元には、プロジェクトの戦略的重要性、期待される便益、リスク、リソース要件、プロジェクト間の関連性などが含まれる。これらの次元の選択は、組織の戦略目標や優先事項を反映したものでなければならない。様々な次元で評価することにより、組織にとっての各プロジェクトの全体的な価値をよりよく理解することができ、より多くの情報に基づいた意思決定につながる。
プロジェクト・ポートフォリオ管理は、商業銀行において特に重要である。銀行は、幅広いプロジェクトやイニシアティブの中から、リスク管理戦略を満たしながら最大のリターンをもたらすものを選択する必要がある。例えば、銀行はフィンテックのイノベーション・プロジェクトに投資するか、業務効率を改善するプロジェクトに投資するかを選択する必要があるかもしれません。ポートフォリオ管理を通じて、銀行は各プロジェクトのリスクとリターンをよりよく理解し、より多くの情報に基づいた意思決定を行うことができる。
PPMではエビデンスも重要です。意思決定を裏付けるデータを収集し、分析する必要がある。これには、プロジェクトのコスト、期待リターン、リスク、その他の関連要因に関するデータが含まれる。データを分析することで、各プロジェクトの真の価値をよりよく理解することができ、より情報に基づいた意思決定を行うことができる。
全体として、プロジェクト・ポートフォリオ管理は、組織が戦略目標をより効果的に達成するための強力なツールである。ポートフォリオを評価するためのさまざまな次元を特定することで、各プロジェクトの価値をよりよく理解し、より多くの情報に基づいた意思決定を行うことができる。
顧客価値を実現するには、カスタマイズされた価値提案が必要である。価値提案とは、顧客固有のニーズへの対応であり、顧客固有の状況と期待に基づくカスタマイズされたソリューションである。このようなソリューションには、コモディティ化された製品だけでなく、確立された顧客関係、関連チャネル、補完的パートナーも含まれ、顧客のニーズが多面的に満たされるようにする。
バリュー・プロポジションとは、顧客の特定のニーズと期待を満たすために、製品やサービスをどのように活用するかを定義する戦略である。バリュー・プロポジションとは、顧客に対する深い理解と市場動向の洞察に基づき、顧客に提供するユニークで際立った価値のことである。
価値提案は、顧客関係強化プログラム、商品構成要素、関連チャネル、支援パートナーの4つの要素から構成される。顧客関係強化プログラムは、顧客との良好な関係を構築・維持するためのものであり、製品コンポーネントは、顧客のニーズに応じて提供される商品やサービスであり、関連チャネルは、顧客が製品やサービスにアクセスしやすくし、利用しやすくするためのものであり、補完的パートナーは、顧客の様々なニーズを満たすための総合的なソリューションを提供するためのものである。
価値設計の目的は、戦略的能力要件の一つである価値設計を実現することである。価値の設計とは、ビジネスモデルに基づいてビジネスソリューションをビジネスモデルに統合するプロセスであり、また統合プロセス中にビジネスソリューションを改良するプロセスでもある。
ステークホルダー価値の設計とは、ビジネスモデルにおいて、すべてのステークホルダーのニーズと期待をビジネスソリューションと整合させるフレームワークを構築することである。
成功するビジネスモデルを設計するためには、利害関係者の価値主張を理解することが重要である。そのためには、各ステークホルダー・グループのニーズ、嗜好、期待を見極めるための調査と分析が必要である。例えば、顧客は高品質の製品、競争力のある価格、優れた顧客サービスを重視するかもしれないし、従業員は公正な報酬、キャリア開発の機会、前向きな職場環境を優先するかもしれない。
ステークホルダーの期待価値が定義され、ビジネス・ソリューションが配置されると、ビジネス・モデルはこれらの期待に応えるように設計することができる。これには、各ステークホルダー・グループに価値を提供する製品、プロセス、およびステークホルダー体験を定義することが含まれる。例えば、ビジネスは、優れた製品とサービスを提供し、パーソナライズされた体験を提供し、長期的な関係を構築することに焦点を当てた顧客中心モデルを設計することができる。
ビジネス・モデルにおいて、利害関係者の価値提案を設計するには、長所と短所を秤にかけ、利害関係者の相反する期待のバランスをとる方法を見つけることの組み合わせが必要である。例えば、株主は利益の最大化を優先するかもしれないが、従業員はワークライフバランスや雇用の安定を重視するかもしれない。ビジネスモデルは、すべてのステークホルダーが、自分たちのニーズが満たされ、期待価値が満たされていると感じられるようなWin-Winの状況を作り出すことを目指すべきである。
QFD（Qualification Function Deployment：品質機能展開）は、組織が顧客のニーズを具体的な設計の特徴や行動に変換するのを助ける体系的なアプローチである。QFDの主な役割は、顧客のニーズと期待をリストアップし、優先順位をつけることである。QFDは、調査、インタビュー、市場調査などのツールやテクニックを用いて、顧客が本当に大切にしていることを組織が理解するのを助け、顧客ニーズとビジネスソリューションのマトリックスを作成し、ソリューションと市場ニーズとの整合性をチェックする。
QFDは、一連のマトリックスビューを通じて、顧客のニーズ、ペインポイント、プロセス、ソリューションの技術仕様の間を分析し、顧客のニーズを満たす最も重要な設計上の特徴を特定する。QFDはまた、ビジネスソリューションが顧客のニーズに合致しているか、ビジネスプロセスに実装されているか、技術的に実現可能かどうかを分析するのにも役立つ。同時に、インプットと費用対効果を比較することで、定性的な分析も行うことができる。
要求工学におけるプロジェクトのスコープ定義は、製品中心アプローチ（開発中の製品やサービスに継続的に焦点を当てる製品指向の管理アプローチ）に従う。このアプローチでは、顧客のニーズと製品が販売される市場を深く理解し、製品の品質とユーザーエクスペリエンスに焦点を当てます。この場合、リーンスタートアップと、製品またはサービスの開発のための最小利用可能製品（MVP）が含まれます。MVPの目的は、市場をテストし、顧客からのフィードバックを集めることである。このフィードバックは、製品を改良し、より良いものにするために使われる。プロジェクト・スコープをこのように定義することの重要性を理解するためには、製品中心のアプローチとプロジェクト指向のアプローチを区別する必要がある。プロジェクト重視のアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く。一方、製品中心のアプローチは、開発する製品やサービスを通じて顧客に価値を創造することに重点を置く。プロジェクト指向のアプローチは、特定のプロジェクトを完成させることに重点を置く。プロジェクトが完了すると、チームは次のプロジェクトに移る。一方、製品志向のアプローチでは、開発中の製品やサービスを継続的に改善することに重点を置く。これには、継続的な開発、テスト、改善が含まれる。さらに、プロジェクト指向のアプローチは通常、組織の内部目標に焦点を当てる。対照的に、製品志向のアプローチは、顧客や市場のニーズに焦点を当てる。この顧客中心のアプローチは、顧客のニーズを満たし、市場で成功する製品を開発するために不可欠である。
結論として、要求工学におけるプロジェクトマネジメントは、製品指向のマネジメントであり、開発する製品やサービスを通じて顧客の価値を創造することに重点を置くプロジェクトマネジメントのアプローチである。このアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く従来のプロジェクト指向の管理アプローチとは異なる。製品志向のアプローチでは、製品が顧客のニーズを満たし、市場で成功するよう、継続的な開発、テスト、改善を行う。
プロジェクト全体のスコープを定義した後、チームに基づいて要件のスコープを検索することもできます。業務レベルのビジネスモデルのすべての要素には、業務責任者と実施チームが割り当てられている。強化機会がプロジェクトに割り当てられると、運用レベルのビジネスモデルに固定されているモデル要素の強化機会には、責任主体、プロジェクト実施方法、強化機会が割り当てられているため、プロジェクトは、要求の開始者、ビジネスオーナー、デジタル実装チームに対して、それぞれの視点に応じた統一されたプロジェクトビューに基づいて統一されたビューを提示することができ、プロジェクトのさまざまな利害関係者の間で透明性のある共有が可能になります。これにより、プロジェクトの目標、イテレーション、問題点、リスク、納品に向けた進捗状況（例えば、上記のようなエンハンスメントの機会の進捗状況）を、様々なプロジェクト関係者間で透明性を持って共有することが可能になります。Product-Oriented Management（製品指向マネジメント）は、最終的な製品やサービスの提供に焦点を当てたプロジェクトマネジメント手法である。顧客中心のアプローチであり、顧客のニーズを満たす製品を開発することで、顧客の価値を創造することを目的としている。このアプローチは、特定の時間と予算内でプロジェクトを完了させることに重点を置く、従来のプロジェクト指向の管理アプローチとは異なります。
プロジェクト計画は、Methodology Editorのプロダクト中心の定義から継承されたもので、リソースの割り当て、成果物、スケジューリングなど、さまざまなタイプのプロジェクトに対してMethodology Editorが提供する標準的なプロジェクト計画のセットです。また、プロジェクトプランツールは、プロジェクトマネージャがチームメンバーの役割と責任を明確に定義し、プロジェクト目標を達成するために必要なタスクを概説するのに役立ちます。
プロジェクト計画の主な構成要素には、プロジェクトの目的、価値、スコープ、製品、スケジュール、リソース、品質、リスク、コミュニケーションなどがあります。これらの要素は、プロジェクトを成功させるために、プロジェクトの仕様に合わせて調整する必要があります。
プロジェクト計画の役割は、主に以下の点に反映される。第一に、プロジェクト計画書は、プロジェクトマネジャーがプロジェクトを整然と整理し、管理するのに役立ち、プロジェクトの実施を円滑にする。第二に、プロジェクト計画は要求チームと実施チームの役割と責任を明確にし、作業効率を向上させる。第三に、プロジェクト計画によって、プロジェクトマネージャーはプロジェクトの進捗と品質を効果的に管理し、プロジェクトの実施を成功させることができる。最後に、プロジェクト計画によって、プロジェクトマネージャーは効果的にプロジェクトの全側面をコミュニケーションし、調整することができ、プロジェクトの調整効率を向上させることができる。
全体として、プロジェクト計画は方法論エディタの定義に基づいて作成されます。プロジェクト計画を成功裏に実施するためには、プロジェクトの具体的な内容に合わせる必要がある。
ストラテジーマッピングは、企業の目標を設定し、既存および潜在的な資源を分析し、それらの目標を達成するための関連する方針を策定するための効果的なツールである。企業が直面する制約や自らの限界を十分に考慮した上で、目標を達成するための資源を合理的に配分するプロセスである。企業の長期的な方向性を定め、目標を達成するために利用可能な資源をどのように活用するのが最善かを導く戦略的計画。
ビジネスモデリング・イノベーションにおいて、戦略マップの目的は、競争、業界における技術の進歩、業界を支配する規制や監督など、事業運営に影響を与える様々な業界の力を事業者が理解できるようにすることである。また、顧客のニーズ、嗜好、期待といった市場の力も考慮する必要がある。このプロセスでは、内部環境（組織文化など）と外部環境（経済環境など）の主要トレンド、インフレ率やGDP成長率などのマクロ経済要因、国家間の貿易協定などの政治環境にも注意を払う必要がある。
戦略マップの役割は、企業が戦略計画を策定する際に、これらすべての要因を十分に考慮できるようにすることであり、企業が長期的に変化する状況に迅速に適応し、市場における競争力を維持できるようにすることである。
戦略マップでは、通常、会社のミッションとビジョンが原動力となる。経営陣は、望ましい結果を達成するために、現在の能力と将来のニーズの分析に基づいて、組織に望ましい将来の状態を設定する。これには、財務パフォーマンスだけでなく、顧客サービスレベルや製品品質指標などの分野における卓越したオペレーションの目標も含まれる。
戦略マップの内容は、財務、顧客、内部開発のあらゆる側面を網羅し、バランスの取れた視点を提供する。ドライバーと測定可能な目標は、計画時に明確に打ち出されるべきであり、各段階で設定されたベースラインに対する定期的なレビューを通じて、実施期間を通じて、最終マイルストーンで完全な実現が達成されるまで、それに対する進捗状況を長期的にモニタリングできるようにする。
全体として、戦略マップはビジネスモデル革新において重要な役割を果たす。それは、企業が長期的な開発目標を達成するために、目標を定義し、資源を分析し、方針を策定するのに役立つ。
戦略マップは、組織の戦略目標と、それを達成するために必要な主な活動やリソースを明確に描くために用いることができる。戦略を可視化するツールであり、ビジネスマネジャーや従業員が戦略をよりよく理解し、実行するのに役立つ。戦略マップには通常、財務の視点、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点という4つの主要な視点が含まれ、これらは相互にリンクし、戦略目標に向けて組織を推進するために協働する。
まず、財務の視点は、収益性、収益成長、コスト管理などの側面を含め、株主のためにいかに価値を創造するかに焦点を当てる。これは究極の戦略目標であり、すべての事業活動の最終目標である。第二に、顧客の視点は、いかにして顧客のニーズを満たし、高品質の製品とサービスを提供し、顧客の満足とロイヤルティを獲得するかに焦点を当てる。これは財務目標を達成するための基礎であり、顧客のニーズを満たすことによってのみ、企業は安定した収益と利益を得ることができる。繰り返しになるが、内部プロセスの視点は、生産、販売、サービスなど、企業の業務効率と有効性をいかに向上させるかに焦点を当てている。内部プロセスを最適化することによってのみ、企業は高品質の製品とサービスを提供し、収益目標を達成することができるのです。最後に、「学習と成長」の視点は、組織の内部プロセスや顧客満足を支えるために、従業員のスキルや知識、革新能力や学習能力をいかに向上させるかに焦点を当てている。これは、すべての戦略目標を達成するための基盤であり、継続的な学習と革新を通じてのみ、企業は変化する市場環境に適応し、競争力を維持することができるのである。
戦略マップの役割は、主に以下の側面に反映される。明確な戦略的視点を提供する。戦略マップは、複雑な戦略目標や活動を視覚化し、マネジャーや従業員が戦略をより明確に理解し、実行できるよう支援する。 戦略対話の促進：戦略マップは組織内の戦略対話を促進し、戦略の共有と理解を高めることができる。戦略実行の指針戦略マップは、戦略目標の達成に必要な能力、主要な活動や資源を特定し、戦略実行の指針として活用することができます。戦略実現のモニタリングを支援する。 戦略マップを戦略モニタリングツールとして活用することで、マネジャーは戦略実現の進捗状況や効果を把握し、問題を適時に特定して解決することができる。
戦略的コンピテンスの実現は、企業の競争力と差別化能力に焦点を当て、新しいタイプの収益を通じて成長を達成することを目的として、企業内で設定された戦略的目標に直接関連しており、最も広範かつ重要なタイプのビジネス・ニーズである。このニーズは、戦略マップの戦略的競争力と成長見通しに由来する。
戦略を再編成する際には、必要とされる戦略的コンピテンシーを分析し、対応するプロセスを見つけ、現時点でできないことを特定する必要がある。例えば、銀行が差別化されたプライシング・ルールを開発する際には、地域の不動産価格へのアクセスが必要になる場合があるが、この能力を自社で持っていない場合は、この能力を獲得するための行動計画を特定し、どのプロセスがこの能力を獲得でき、どのプロセスがこのリソースを借りて業務を強化できるかを特定する必要がある。
戦略的ケイパビリティ要件の目的は、組織がその目標を達成し、市場における競争優位性を獲得できるようにすることである。そのためには、組織の戦略目標に沿った一連の資源と能力を開発する必要がある。戦略的ケイパビリティ・ニーズには、組織の戦略的方向性に沿った外部機会の特定と活用も含まれる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズを策定するために、組織は内部資源と外部環境の体系的かつ包括的な分析を行う必要がある。これには、組織の既存のリソースとケイパビリティの強みと弱みを評価することと、外部環境における潜在的な機会と脅威を特定することが含まれる。この分析に基づいて、組織は、能力を強化し、外部機会を活用することを目的とした一連の戦略的イニシアティブを策定することができる。
戦略的ケイパビリティ・ニーズでは、ダイナミック・ケイパビリティの開発を重視する。ダイナミック・ケイパビリティとは、環境の変化に応じて時間をかけて適応し、進化していく組織の能力のことである。これには、組織が市場や顧客ニーズの変化を識別し、それに対応できるようにする一連のプロセスやルーチンの開発が含まれる。急速に変化する今日のビジネス環境において、ダイナミック・ケイパビリティは、持続可能な競争優位性を達成するために不可欠である。
戦略的ケイパビリティの要件では、戦略的提携やパートナーシップの構築がしばしば考慮される。戦略的提携やパートナーシップは、組織に新たな資源や能力、さらには新たな市場や顧客へのアクセスを提供することができる。戦略的提携やパートナーシップを構築することで、組織はパートナーの強みを活用して戦略的目標を達成することができる。
ビジネスモデルは事業を担い、それに基づいてビジネス能力の成熟度とデジタル化を評価し、市場のニーズと業界の能力をベンチマークし、欠陥を分析し、改善することができる。一方、戦略的ケイパビリティは、企業内で設定された戦略や戦略目標に基づき、戦略の実行をいかにサポートするかという点に重きを置く。戦略的ケイパビリティのニーズは、戦略的で、差別化され、価値を志向し、対象範囲が複雑で、トップダウン方式で変革を推進する傾向がある。現在のところ、ケイパビリティを戦略、オペレーション、ITの3つのレベルに分類することができ、これらはレイヤーごとに構築する必要がある。本書では、戦略的ケイパビリティ要件からビジネス・ケイパビリティへの実現プロセスに焦点を当てている。
デジタル化の加速に伴い、戦略的アライメントのサイクルはますます短くなり、戦略的ケイパビリティ要件はますます速く変化している。このため、組織はますます大きなプレッシャーにさらされ、ビジネスはITにより多くのことを期待するようになっている。その結果、ビジネス・アーキテクチャーとITアーキテクチャー・チームは、手戻りや無駄を避け、一貫性と循環性を確保するために、適切な手法を持たなければならない。
すべてのビジネス、そしてすべての部門が、技術動向、規制ニーズ、自然・社会的要因などの外部環境の評価に基づいて年次計画を策定し、それに対して3年または5年の目標を設定する。戦略的目標は、業務上の目標とは異なり、通常、日々の事業目標の達成を予測した上で、事業の方向転換、新たなビジネスモデルの展開、差別化されたコンピテンシーの強化などによって達成する必要があり、現在のビジネスモデルを超えた目標である。
これらの目標を達成するためには、新たな能力を獲得するか、既存の能力を適応させる必要がある。既存の能力に基づく能力、あるいは日常業務の中で自然に獲得された能力は、通常、現在の目標に対して十分なものでしかないため、多くの場合、アウトソーシングを通じて、あるいは特定のプロジェクト・チームを結成してプロジェクトごとに運営することによって獲得する必要がある。
ここで、戦略的能力は事業の中核的能力とは異なるものであることを区別することが重要である。例えば、銀行には預金、貸出、決済業務、プライシングの能力があり、これらはコア・コンピタンス（中核的能力）である。ある銀行が、より多くの市場シェアを獲得するために、顧客セグメント、顧客の世帯プロファイル、または取引実行環境に基づいた準リアルタイムの価格設定を提供する場合、この能力はその銀行の差別化された戦略的能力である。簡単に言えば、顧客が他行ではなくこの銀行を選ぶ差別化要因である。戦略的ケイパビリティは、より将来を見据えたものであり、時間の経過とともにコア・ケイパビリティの一部へと進化し、新たな戦略的ケイパビリティが出現する可能性もある。
また、ボトムアップのペインポイントや現状問題をケイパビリティ実現プロセスに組み込む必要もある。これらのケイパビリティは、ペインポイントが明確でなかったり、問題の根本原因がよく理解されていなかったりするために対処できなかったり、ソリューションが実装されていないためにビジネス・ケイパビリティやITケイパビリティに昇華できなかったり、ITシステムは実装されているがビジネス・プロセスが存在しなかったり、役割が実現されていなかったりするために、何年経っても実現が難しいことが多い。したがって、戦略的ケイパビリティの実現には、ビジネス・ソリューションを特定し、ビジネス・モデルに組み込むためのトップダウン・アプローチとボトムアップ・アプローチの両方が必要である。企業がビジネスモデルに従って事業を実行すれば、競争力も実現したことになり、その結果を評価に利用することができる。
まとめると、戦略的ケイパビリティの視点は、持続可能な競争優位性を達成する上でも、柔軟性と適応性の重要性を強調している。企業は、変化する市場環境や顧客ニーズに対応するために、自社の資源や能力を継続的に開発・展開する必要がある。そのためには、組織が将来の課題や機会を分析・予測し、事前に十分な準備を整えることができるような、戦略的経営に対する積極的で前向きなアプローチが必要である。
ビジネス・コンポーネントは企業の専門知識を表し、企業が競争力を維持するためにビジネス価値を生み出すために必要であり、装備されている。
デジタルトランスフォーメーションには、ビジネスコンポーネントを通じてプロセスにインテリジェンスを注入する必要がある。デジタルトランスフォーメーションのためのインテリジェンスには、ビジネスで生成される膨大な量のデータの意味を理解するための高度な分析とデータ可視化ツールの使用が含まれる。これらのツールは、組織がデータの複雑なパターン、傾向、関係を理解し、実用的な洞察に基づいて戦略的な意思決定を行うことを可能にする。これらのツールはまた、組織がデータを直感的で理解しやすい形式で提示し、利害関係者がデータの意味を把握しやすくするのにも役立つ。デジタルトランスフォーメーションにおけるインテリジェンスは、将来のトレンドを予測し、プロアクティブな意思決定を行うための予測分析の利用にも及ぶ。これは、組織が競争に勝ち残り、新たな市場機会を特定し、潜在的なリスクを軽減するのに役立つ。例えば、小売業者は予測分析を利用して将来の販売傾向を予測することで、在庫レベルを最適化し、在庫切れや過剰在庫を回避することができる。
つまり、デジタルトランスフォーメーションにおけるインテリジェンスとは、高度なテクノロジーを活用してデータを実用的な洞察に変え、プロセスを自動化し、将来のトレンドを予測することである。これにより、組織はより賢い意思決定を行い、より効率的に業務を遂行し、優れた顧客体験を提供できるようになる。したがって、組織にインテリジェンスを注入することは、デジタルトランスフォーメーションの重要な側面である。アナリティクス能力の競争力評価は、ビジネス・コンポーネントに基づいてエンタープライズ・インテリジェンス能力を評価することが可能であり、インテリジェンスを注入できる箇所を決定するために、これらのそれぞれを精査する必要がある。
プロジェクトポートフォリオマネジメントにおけるステージゲートの経済効果の評価は、非常に重要な側面である。ステージゲートとは、プロジェクトの品質や安全性を確保し、製品の欠陥や不具合のリスクを低減するために、プロジェクトが設計からリリースまでの各段階で通過しなければならないハードルのことである。一方、経済効果評価は、各ステージゲートでプロジェクトの費用対効果を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。
ステージゲートにおける経済効果評価の重要性は、以下のように反映される：
第一に、経済的便益評価は、プロジェクトが経済的に実行可能か否かを組織が早期に発見するのに役立ち、経済的に実行不可能なプロジェクトに資源を浪費しないようにする。これは、企業の資本管理と投資の意思決定にとって極めて重要である。
第二に、経済的便益の評価は、プロジェクト開発プロセスにおいて、企業が適切な意思決定を行うのに役立つ。例えば、ゲートの経済効率評価のある段階で、プロジェクトのコストが期待される便益を上回ることが判明した場合、企業はプロジェクトを中断してその実現可能性を再評価するか、コストを削減するための新たな解決策を見つけることを選択することができる。
繰り返しになるが、費用対効果評価は、企業が資源配分を最適化するのに役立つ。各段階のゲートの経済効果を評価することで、企業は、どのプロジェクトが経済効果が高く、資源投資を優先すべきか、また、どのプロジェクトが経済効果が低く、適切に削減できるかを理解することができる。
最後に、経済効率評価によって、企業はプロジェクトの成功率を向上させることができる。プロジェクトの各段階における経済効果を評価することで、企業は各段階におけるプロジェクトの成果を把握し、プロジェクトの戦略を適時に調整し、プロジェクトの成功率を向上させることができる。
商業銀行を例にとると、銀行がプロジェクトに投資する場合、プロジェクトの各段階の経済効果を評価する。例えば、プロジェクトの設計段階では、銀行はプロジェクトの期待利益とコストを評価し、プロジェクトに投資価値があるかどうかを判断します。プロジェクトの開発段階では、銀行はプロジェクトの開発コストと期待利益を評価し、プロジェクトを進める価値があるかどうかを判断します。このようにして、銀行は投資するプロジェクトがすべて経済的に実行可能性の高いものであることを保証し、それによって銀行の投資収益率を高めることができる。
結論として、プロジェクト・ポートフォリオ管理におけるステージゲートの経済効果評価は、企業の資本管理、投資決定、資源配分、プロジェクト成功率に重要な影響を与える。従って、企業はプロジェクト管理の重要な一部として、ステージゲートの経済効果評価に注意を払うべきである。
プロジェクトは、プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントにおけるクオリティ・ゲートと同様のステージ・ゲート・アプローチによって評価される。プロジェクトの成功指標と評価要素は、プロジェクトの目標や目的に照らして、プロジェクトの成果を評価するための基準です。これらの評価基準は、プロジェクトが望ましい成果を達成し、成功したかどうかを判断するために使用されます。
プロジェクトが利害関係者のニーズを満たしたかどうか。これは、プロジェクトが利害関係者の望む機能や特徴を提供し、その結果に満足したかどうかを意味します。
プロジェクトが作成した成果物が、要求された品質基準を満たし、欠陥やエラーがないこと。ソフトウェアは、信頼性が高く、使い勝手がよく、さまざまな条件下でうまく機能するものでなければならない。プロジェクトでは、サービス・レベル・アグリーメントのような品質目標を設定する。
顧客満足度は最もよく使われる基準である。これは、エンドユーザーがプロジェクトで作られたソフトウェアに満足し、そのソフトウェアが彼らのニーズと期待を満たしていることを意味する。この指標は、プロジェクトの長期的な成功を左右するため、非常に重要です。
上記の評価基準に加えて、プロジェクトが示した革新性や創造性のレベル、プロジェクトチームメンバー間のコラボレーションやチームワークのレベル、プロジェクト全体へのステークホルダーの関与のレベルなども、成功の尺度となります。
ケイパビリティの成熟度は、戦略的ケイパビリティ実現の設計価値の側面の一つである。戦略から導き出された戦略的ビジネス要件は正当化され、明確にされる。ビジネス・ソリューションは、明確化の結果、個々の強化機会に対応する準備が整い、ビジネス・ソリューションは、オペレーション・レベルでビジネス・モデルに統合される。今こそ、来るべきビジネス・オペレーティング・モデルの能力をチェックするためのアセスメントを実施する時である。
事業運営レベルでのビジネスモデルの能力を評価するには、いくつかの観点から包括的に分析する必要がある。第一に、バリュー・プロポジション（価値提案）であり、これはビジネス・ソリューションとターゲット顧客のニーズや期待との整合性を評価するものである。バリュー・プロポジションを検討することで、そのソリューションが競合他社とは一線を画す独自の魅力的な価値を提供しているかどうかを判断することができる。さらに、バリュー・プロポジションを評価することで、顧客に価値を提供する上でのギャップや改善点を特定することができる。
次に、プロセス能力を評価する。これには、ビジネスソリューションの提供に関わるプロセスの効率性と有効性の評価が含まれる。プロセスが十分に定義され、論理的で、望ましい結果を生み出すことができるかどうかを評価することが重要である。プロセスのボトルネックや非効率性を特定することで、組織は業務パフォーマンスを改善し、ビジネスモデルの円滑な実行を確保するために必要な調整を行うことができる。
ビジネスモデルの評価は、顧客価値だけでなく、他のステークホルダーの視点からも行うことが重要である。これには、ビジネス・ソリューションが、従業員、サプライヤー、株主といった様々なステークホルダーのニーズや期待をどの程度満たしているかを評価することが含まれる。さまざまなステークホルダーがビジネスモデルから得る価値を理解することで、組織は、そのソリューションが持続可能で相互に有益なものであることを保証することができる。このアセスメントは、異なるステークホルダー・グループ間の潜在的な対立やトレードオフを特定するのに役立ち、組織は、各ステークホルダーの利益のバランスを考慮した上で、十分な情報に基づいた意思決定を行うことができる。
バリュー・プロポジション、プロセス能力、ステークホルダーの価値に加え、スケーラビリティの観点から、運用レベルでのビジネス・モデリング能力を評価することも重要である。これには、ビジネスソリューションが、増大する需要に対応したり、新たな市場に拡大したりするために、容易に複製・拡張できるかどうかの評価も含まれる。スケーラビリティを評価することは、組織が、品質や効率性を損なうことなく、業務上のビジネスモデルが将来の成長に対応し、チャンスをつかむことができるかどうかを判断するのに役立つ。
最後に、業務レベルのビジネスモデル能力の評価では、組織の適応能力と革新能力も考慮する必要がある。これには、市場の変化に対応したビジネスソリューションの動的適応性の評価も含まれる。
組織はデジタルトランスフォーメーション・ケイパビリティ・フレームワークを取り入れることで、分析能力の革新を可能にし、現在の能力やスキルと望ましいデジタルトランスフォーメーションの目標とのギャップを評価するのに役立てる必要がある。評価フレームワークの助けを借りて、組織はデジタルトランスフォーメーションの準備とそのプロセスにおける能力の状態を体系的に評価され、対処する必要のあるギャップを特定し、計画を調整する。
デジタルトランスフォーメーションのケイパビリティとテクノロジーのフレームワークには、通常、デジタルケイパビリティフレームワーク、テクノロジーリファレンスフレームワーク、イノベーションフレームワークなど、さまざまな次元にわたるフレームワークが含まれる。例えば、デジタル・ケイパビリティ・フレームワークでは、テクノロジー・ケイパビリティをデジタル・チャネル、デジタル・マーケティング、インテリジェント・アナリティクス、製品とソリューション、カスタマイズの観点から分類し、ビジネス・エリアやビジネス・オブジェクトのケイパビリティの評価に利用できるようにしている。また、イノベーション・フレームワークは、ケイパビリティ・イノベーション、エコ・イノベーション、エクスペリエンス・イノベーション、収益性イノベーションなどの側面に基づいて、一般的なビジネス・イノベーション・モデルを集約しており、イノベーションの機会を特定するのに役立つ。
このフレームワークは、インテリジェントな技術ツールと組み合わせてケイパビリティ・イノベーションの分析に活用され、デジタルへの対応、テクノロジーの導入状況、組織的・文化的コンピテンシー、人材、プロセスなど、変革プロセスにおけるさまざまな評価や査定に利用できる。これらの評価により、企業は自社の現状を把握し、デジタルトランスフォーメーションを成功させるために改善や投資が必要な分野を特定することができる。
また、イノベーションのための分析能力の活用は、懸念事項の優先順位付けにも役立つ。ビジネス・コンポーネントのデジタル能力を評価し、目標を比較して重要なギャップを特定することで、企業はリソースと投資を戦略的に配分し、最も差し迫ったニーズが最初に満たされるようにすることができる。このアプローチにより、企業のリソースが薄くなりすぎるのを防ぎ、変革プロセスをより集中的かつ効果的なものにすることができる。
プロセス・イノベーションのニーズを実現することは、企業にとって自社の事業効率を改善し、事業モデルを最適化するための重要な手段である。このプロセスにおいて、専門能力評価の重要性は自明である。企業が現状を理解し、強化の目標と効果を明確にし、業務革新を強力に支援することができる。商業銀行業のような重要な業界において、専門能力評価は効率改善をもたらすだけでなく、企業の競争優位を勝ち取ることもできる。
専門能力評価の内容は主に以下のような側面がある：
第一に、職業能力の次元である。これは評価の基本であり、各専門能力の具体的な内容と要求を明確にする必要がある。例えば、商業銀行の専門能力には、リスク管理能力、顧客サービス能力、商品革新能力などが含まれる。
第二に、専門能力のレベル分けと定義である。プロフェッショナル・コンピテンシーによって、そのパフォーマンスや要求事項が異なる可能性がある。従って、実際の状況に応じて、専門能力の合理的なレベル分けと定義が必要である。
第三に、現在のコンピテンシーと目標とするコンピテンシーの評価である。これは評価の重要なステップであり、企業が自らの強みと弱みを理解し、改善の目標と方向性を明確にするのに役立つ。例えば、ある商業銀行がアセスメントを通じて、リスク管理では能力が高いが、顧客サービスではまだ改善する必要があることに気づくかもしれない。
最後に、評価結果に基づいて改善プログラムを実施する。これはアセスメントの最終的な目的であり、アセスメント結果に基づいて、企業のプロセス革新とビジネス最適化を達成するための具体的な改善計画を提案する必要がある。
終わりを念頭に置いて始めることが、要求工学が俊敏性を達成する方法であり、これは専門的な能力評価において特に顕著である。明確な目的があって初めて、企業のプロセス革新とビジネス最適化を達成するための改善プログラムをよりよく開発し、実施することができる。
全体として、プロセス革新ニーズの実現における専門能力評価の重要性は無視できない。それは、企業が現状を理解し、改善の目標と方向性を明確にし、プロセス革新とビジネス最適化を強力に支援するのに役立つ。
財務モデルとは、収益、コスト、資産、負債、資本を含む企業の財務状況を表す指標モデルのことです。財務モデリングは、意思決定者がより良い戦略的意思決定を行えるよう、企業の財務実績や将来予測を理解することを支援するために設計されています。
財務モデルの主な機能は、意思決定者にさまざまな戦略オプションを評価するためのツールを提供することです。モデル内の様々なパラメータを変化させることで、意思決定者は様々な戦略の財務的影響を予測し、最適な戦略的道筋を選択することができる。例えば、ある企業が新しい生産設備に投資すべきかどうかを検討している場合、財務モデルを使用して、そのような投資から得られるであろうリターンや、それが企業のキャッシュフローや収益性に与える影響を評価することができます。
財務モデリングは、戦略の実施状況を追跡・評価するためにも利用できる。実際の結果とモデルの予測を比較することで、マネジャーは戦略の有効性を評価し、必要に応じて調整を行うことができる。例えば、実際の収益がモデルによる予測を大幅に下回った場合、これは戦略の実行に問題があり、調整を行う必要があることを示している可能性がある。
さらに、財務モデリングは、投資家、債権者、規制当局といった外部の利害関係者に対して、企業の財務状況や見通しを提示するために使用することもできる。明確で透明性が高く、予測可能な財務の見方を提供することで、財務モデリングは、企業が外部の利害関係者の信頼と信用を築き、維持するのに役立つ。
商業銀行環境では、財務モデルは重要なツールである。融資希望者の信用リスクを評価し、起こりうる融資損失を予測し、銀行の資本と流動性を管理するために使用されます。これに類似して、銀行は収益性とリスク管理の目標を達成するために、商品やサービスの価格設定を最適化するために財務モデルを使用することもできます。
全体として、財務モデリングは、企業や銀行が財務状況をよりよく理解・管理し、より多くの情報に基づいた意思決定を行い、外部の利害関係者とのコミュニケーションをより効果的に行うのに役立つ強力なツールである。
強化の方向性の定義は、プロセス革新の要件における重要な第一歩である。これは、ビジネス環境、市場競争、顧客ニーズに対する鋭い洞察だけでなく、ビジネスプロセスに対する包括的で深い理解に基づく戦略的決定である必要がある。強化の方向性の選択は、プロセス効率の改善、顧客体験の最適化、製品競争力の強化など、実質的なビジネス強化につながるものでなければならない。
要件定義とは、明確な強化の方向性に基づいて、対応するビジネス価値の主張と要件を設計し、洗練させることである。そのためには、強化の方向性を具体的なビジネス能力と要件に分解し、各要件の具体的な内容、目的、期待される結果を明確にする必要がある。このプロセスでは、デジタル化がプロセスの効率性を高め、顧客体験を最適化する重要な手段であるため、デジタル機能の展開が重要な部分を占める。
例えば、強化の方向性が顧客体験の最適化である場合、要件定義には、サービスの応答速度の向上、業務プロセスの合理化、パーソナライズされたサービスの提供などが含まれる。これらのニーズは、AI接客の導入、ユーザーインターフェイスデザインの最適化、ビッグデータを活用したユーザープロファイリングなどのデジタル手段によって実現できる。
要件定義のプロセスでは、製品、ステークホルダー価値、顧客体験、エコパートナー価値など、複数の次元とプロセスとの関係を考慮する必要がある。例えば、製品革新プロセスが製品の競争力にどのように影響するか、プロセスがビジネス価値をどのように実現するか、顧客体験がプロセスにどのように反映されるか、パートナー価値がソリューションの実現にどのように影響するか、などである。
プロセス効率とプロセス品質も、要件定義における重要な検討事項である。プロセス効率は、プロセスチェーンを分解し、実現可能な要素を統合することによって最適化する必要がある。同時に、ソリューションとプロセスの最適化のニーズは、品質と競争力を確保するために、ギャップ分析、市場ベンチマーキング、ソリューション実装基準の観点から総合的に評価されるべきである。
顧客価値の実現は、戦略マップにおける顧客の視点に由来するものであり、顧客価値革新に重点を置きながら、市場の課題や新たな市場セグメントに焦点を当てている。顧客価値革新とは、顧客にとってユニークで魅力的な価値を提供する新しい製品、サービス、ビジネスモデルを創造するプロセスである。
デジタル時代は顧客の時代でもあり、デジタル顧客はより多くのイニシアチブを握っている。環境の変化に応じてビジネスモデルを変化させ、顧客のゴールへの願望を満たす必要性が、市場や顧客からますます高まっている。多くの場合、ニーズは存在する。問題は、それをどのように特定するか、あるいは、企業が特定したニーズを正式に実現するために、顧客にどのように同意してもらうかである。
顧客により近づくためには、企業は自社のバリュー・チェーンを超えて顧客のバリュー・チェーンにまで目を向け、顧客の真の価値ニーズに焦点を当てながら、バリュー・ネットワークのレベルまで絞り込む必要がある。ここで、顧客にとっての真の価値とは何かを理解する必要がある。顧客価値とは、特定の目標を達成するために受ける便益と支払う対価の関係として定義することができる。ベネフィットとは、顧客が購入した製品やサービスから受ける知覚上の利益のことで、ブランディングやデザイン、感情的な意義も含まれる。簡単に言えば、価値とはベネフィットとコストの差である。
したがって、顧客の目標価値、すなわち、製品を手に入れることによる直接的・事後的な利益だけでなく、行動を開始してから購入を決定するまでに得られる利益という観点からも、顧客にとっての利益に焦点を当てる必要がある。ベネフィットは金銭的なものだけでなく、アイデンティティ、経験、ブランド、個人的な成長、社会的貢献、その他の明示的・暗黙的な価値といった多面的な側面も含まれる。出発点は、顧客が最終的に達成したいことであり、企業が提供できるものでも、顧客が企業に求めるものでもない。
企業がイノベーションを起こす際に注目すべき顧客価値には、さまざまなタイプがある。最も重要なタイプの一つは機能的価値である。機能的価値とは、製品やサービスが顧客に提供する基本的な便益のことである。例えば、スマートフォンは、顧客が電話をかけたり、メッセージを送ったり、インターネットにアクセスしたりすることで機能的価値を提供する。企業は、製品やサービスの機能的価値を向上させることで、イノベーションを起こすことができる。
顧客価値のもう一つのタイプは感情的価値である。情緒的価値とは、製品やサービスが顧客に呼び起こす感情や情緒のことで、物事や人、出来事に対する態度、信念、感情である情緒が、顧客の意思決定を形成するようになってきている。例えば、高級車は、顧客に力強さや自信を感じさせることで、感情的価値を提供する。企業は、より魅力的でパーソナライズされた顧客体験を創造するなど、製品やサービスの感情的価値を高めることでイノベーションを起こすことができる。
社会的価値は、ビジネスの持続可能性を左右するものであり、重要な顧客価値でもある。社会的価値とは、製品やサービスが社会全体に与える影響を指す。例えば、持続可能で環境に優しい製品を生産する企業は、環境への影響を減らすことで社会的価値を提供する。企業は、例えば社会問題や環境問題を解決する製品やサービスを生み出すなど、社会的価値に焦点を当てることでイノベーションを起こすことができる。
戦略的価値もある。戦略的価値とは、製品やサービスが企業にもたらす長期的な利益のことである。例えば、研究開発に投資して新製品を生み出す企業は、将来の成長と収益性を確保することで戦略的価値を提供する。例えば、新技術の開発や新市場への参入など、戦略的価値を提供する製品やサービスを生み出すことで、企業はイノベーションを起こすことができる。
ビジネス要件の範囲は、企業自体の境界を突破し、顧客や協力者の生態系にまで及ぶ。顧客ターゲット業務とターゲットコンテキストが定義されたら、実行プロセスにおける価値主張を明確にし、直面する問題を収集することも必要である。カスタマーターゲットワークをマスターする目的は、新市場への進出、新商品のデザイン、市場の価値訴求をマスターし演出することである。表向きは、ニーズの焦点を社内の従業員から顧客側に広げる作業だが、より重要なのは、顧客は仕事をするために製品を購入し、サポートを得るために組織と対話し、顧客の目的は目標価値をより早く、より簡単に達成することだと理解する視点の転換である。
例えば、顧客が単なるローンではなく、引っ越しやリフォームを実現したいと考えていることに気づくかもしれない。そのためには、住宅を選び、住宅を売り、ローンを組み、住宅を購入し、引越しをする必要があり、その他にも、仮住まい探し、新居のリフォーム、家具の購入、荷物の保管、複数回の引越し等、様々なことが必要になります。従って、ローンが目的ではなく、新居への引越しが顧客の目標値であると言うべきでしょう。このように顧客価値の目的達成の必要性を分析すると、住宅購入のための特別なローンとともに、リフォームローンを提供することで、より多くの顧客を獲得できることが明らかになる。
ここで重要なのは、現実には顧客の仕事の目的は比較的安定しているという事実を考えることである。このアプローチをマスターし、顧客の仕事をビジネス・ニーズの分析境界線として使えば、的を絞った価値志向の先見的イノベーションが可能になる。一旦このアプローチに慣れ親しんだエリアがあれば、それを外挿し、ビジネスの全体的な変化を推進するために使用することができる。この変化は、ビジネスプロセスとの統合に対する体系的なアプローチに反映される。統合には、市場セグメントや顧客セグメントとの統合、主力業務、連携業務、隣接業務間の統合のほか、ビジネスプロセスやビジネスリソースとの統合、既存製品や製品イノベーションとの統合、デジタル化要件との統合、その後の要件収集やソリューションとの統合などが含まれる。
商業銀行では、要求工学の方法論エディタ、特にプロジェクトスケジュールの重要な機能を深く理解し、適用することが不可欠です。プロジェクトスケジュールはMethodology Editorの重要な出力であり、実際のプロジェクトスケジュールに基づいて、各プロジェクトフェーズの作業タスクと時間ノードを詳細に計画し、配置し、プロジェクトの円滑な実施のための明確で実行可能な行動指針を提供する。
メソドロジーエディターのプロジェクトスケジュールは明確で具体的であるため、プロジェクトチームは次に何をいつまでに完了させる必要があるかを正確に把握することができ、プロジェクト計画策定の効率と品質を向上させることができます。プロジェクトスケジュールは、プロジェクト計画の最初の草案を提供し、プロジェクトチームは、一貫した方法論に基づいて、プロジェクトの全体的なスケジュールと各フェーズの完了を開発することができます。さらに、スケジュールは、プロジェクトチームが問題を予測し、プロジェクトリスクを軽減する戦略を開発するのに役立ちます。
メソドロジーエディターのプロジェクトスケジュールでは、各フェーズの作業内容と完了時間が明確に定義されているため、プロジェクトの円滑な進行が保証されます。例えば、ビジネスモデルイノベーションを実施する場合、製品設計、市場調査、製品開発、マーケティングなど、各段階の作業タスクとタイムノードをプロジェクトスケジュールで明確にすることで、決められた時期に製品を市場に投入することができます。また、ITモデルやアーキテクチャの調整では、プロジェクトスケジュールを使って、要求分析、システム設計、コーディング、テスト、システムオンラインといった各段階の作業タスクとタイムノードを明確にし、予定された時間通りにシステムをオンライン化できるようにすることができる。
プロジェクト設計は、要求工学アーキテクチャーで提供される。要求工学アーキテクチャーは、プロジェクト実行方法論の設計に重点を置き、様々なタイプのプロジェクト実行のための様々な方法論の設計、定義、調整をサポートする。 方法論には、一般的なアプローチだけでなく、プロジェクトのタイプごとの具体的な実行方法論、プロジェクト実行計画、計画、実行、管理を効果的かつ効率的に行うための様々なガイドライン、テクニック、ツールが含まれる。具体的な実施方法論は、プロジェクトの種類によって異なる場合があり、例えば、すべてトランザクション型であっても異なる場合がある。また、プロジェクトの要件や目的の性質から、プロジェクトごとにカスタマイズされた方法論が必要となる。
伝統的な要求管理の採用には、アジャイル手法、リーン手法、デプロイメント／オペレーションなど、多くのアプローチがある。重要なことは、これらのアプローチに基づいて構築された実行可能な方法論（ある方法論を特定の環境で実装する方法）は、要件とは何か、ビジネスとITの同質性をどのように達成するか、最終製品（プロジェクトの成果物ではなく製品）をどのように定義するかという基本的な問いに答えて初めて意味を持つということである。ここで、要求工学は、製品中心の方法論エディタを通じて、これらの質問に答えるものである。
方法論の文脈では、焦点は、プロジェクトの原則と目的を満たす特定のプロジェクト方法論の開発にあり、望ましい結果を達成するために必要なステップ、活動、およびプロセスの定義に関与する。方法論開発者は、プロジェクトの特定のニーズと特性に基づいて方法論を設計し、作成する責任を負う。方法論は、プロジェクトマネジャーとプロジェクトチームメンバーのためのガイドブックとして機能し、プロジェクトライフサイクルを通じて従うべき構造化された実行フレームワークを提供する。
厳格な方法論が整備されることで、プロジェクトチームは、それぞれの役割、責任、プロジェクトを成功に導くために必要なステップを明確に理解することができる。方法論はまた、リスクを管理し、リソースを効率的に配分し、プロジェクトが本物の製品を確実に提供し、高品質で規定の時間、予算、範囲内にプロジェクトの成果物を完成させるのに役立ちます。この方法論は、プロジェクトマネジメントに標準化されたアプローチを提供し、組織内のさまざまなプロジェクトに一貫性と累積性をもたらすことに留意すべきである。
Methodology Editorにおいて、タスクアソシエーションは、製品開発プロセスにおける個々のタスク間の依存関係を定義する重要な概念である。この関係は、製品の最終的な品質だけでなく、開発プロセスの効率にも大きな影響を与える。
タスクの関連性の基本的な定義は、あるタスクの開始、進行、完了の状態が、他の1つ以上のタスクの状態に依存することである。この依存関係は、直接的または間接的である。例えば、ソフトウェア開発プロジェクトにおけるコーディングタスクは、設計タスクの完了に直接依存し、テストタスクは要求分析タスクの完了に間接的に依存するかもしれない。
タスクの関連性の重要性は、次のような側面に反映される。第一に、プロジェクトタスクに基づくタスク依存関係は、プロジェクト実行のクリティカルパスを特定することができる。第二に、製品開発プロセスの複雑さを理解するのに役立つ。各製品は複数のタスクの連携によって完成し、これらのタスク間の依存関係が製品開発のエコシステムを形成する。このエコシステムを理解することで、製品開発プロセスをより適切に管理し、最適化することができる。タスクの順序を合理的に配置することで、タスク間の待ち時間を短縮し、開発効率を向上させることができる。最後に、タスクの関連付けは製品品質の向上に役立つ。製品開発プロセスでは、各タスクが最終製品の品質に影響を与える可能性がある。タスク間の依存関係を理解することで、この影響をうまくコントロールすることができる。
Innovation Hubでタスク間の依存関係を視覚的に示すことで、クリティカルパス分析を使ってプロジェクトスケジュールに影響を与える重要なタスクを特定することができ、アジャイル開発手法の助けを借りてタスクの相関関係がもたらす複雑さに対処するのに役立ちます。
期待価値を定義することは、デザイン・アプローチの出発点である。なぜなら、期待価値はステークホルダーによって異なるからである。プロジェクト実施手法の最終目標は、ステークホルダーの要求を満たす商品を提供することである。顧客は商品の安全性、安定性、収益性に関心があるかもしれないし、株主は銀行の財務実績や株式リターンに関心があるかもしれない。従業員は公平な待遇や働きやすい環境、キャリア形成の機会を求めているかもしれないし、規制当局は銀行のコンプライアンスやリスク管理に関心を寄せているかもしれない。したがって、企業は、ステークホルダーのニーズを満たす商品やサービスを実現するために、プロジェクトのさまざまなグループの価値観を十分に理解する必要がある。
方法論エディターの最初のステップは、ステークホルダー、主要プレーヤーの特徴、期待される価値を特定することである。これは、成果物が最終的に主要なステークホルダーの価値を満たすことを確実にするため、また、相反するステークホルダーの価値を管理し、バランスをとるために、方法論を定義する際に使用することができる。Innovation HubのMethodology Editorは、ビジネスの俊敏性を向上させ、プロジェクトから製品への転換を可能にすることを念頭に設計されているため、期待値から始めることが特に重要である。
技法はメソドロジエディタに不可欠な部分であり、メソドロジで使用される技法とツールの定義と整理をサポートするだけでなく、各製品コンポーネントに必要なさまざまな技法の構築と文書化を支援することができます。これらの技術には、実行方法、テンプレート、分析技術、ツールなどが含まれ、特定のタスクを実行し、効率と製品品質を向上させるのに役立ちます。
メソドロジー・エディターでは、実際のタスクの操作に基づいてマイニング・シナリオを定義し、大規模な言語モデルを使用して必要な知識をマイニングし、高品質のテクニックを開発することができます。これにより、プロジェクトの初期化時に、チームは必要な技法にすぐにアクセスできる。プロジェクトが開始されると、これらのテクニック、ツール、テンプレート、および関連するタスクとアクティビティは、設定可能な方法で普及させることができ、開発チームと運用チームがそれらを採用し、実装することが容易になります。
プロジェクトの製品構造とその内容をMethodology Editorで定義する理由は、製品構造がプロジェクトの成功に不可欠だからである。製品構造は、製品の形態と機能を決定するだけでなく、プロジェクトのスケジュール、品質、コストにも影響します。
まず、製品構造はプロジェクト作業の基礎である。製品アーキテクチャはプロジェクトの設計図とみなすことができ、プロジェクトのゴールとタスクを定義する。プロジェクトチームは、製品構造に基づいてプロジェクト活動を計画し、実行する必要がある。製品構造が明確でないと、プロジェクトチームは実行中に道を踏み外し、プロジェクトの遅延や失敗につながる可能性がある。
第二に、製品構造はプロジェクトの複雑性を管理する上で重要な役割を果たす。プロジェクトには複数の活動や要素が含まれることが多く、効果的な製品構造がなければ、プロジェクトチームは管理上の課題に直面する可能性がある。製品構造を定義することで、プロジェクトを管理可能な部分に分割することができ、プロジェクトの複雑さを軽減することができます。
さらに、製品構造はプロジェクトの効率化にも役立つ。製品構造を明確に定義することで、プロジェクトチームはプロジェクトの要件と目標をより明確に理解することができ、リソースと時間をより効率的に配分することができる。さらに、製品構造は、プロジェクトチームが潜在的な問題を特定し、解決するのに役立つため、プロジェクトの遅延や予算超過を避けることができる。
実際には、製品アーキテクチャーを定義するプロセスには通常次のステップが含まれる：製品の主要な機能と特徴の特定、製品のコンポーネントとコンポーネント間の関係の特定、製品のライフサイクルと変更管理プロセスの定義。このプロセスでは、プロジェクトチームが利害関係者と密接に協力し、製品アーキテクチャがプロジェクトの目標と要件を満たすようにする必要があります。
全体として、プロジェクトの製品構造とその構成要素を定義することは、プロジェクトを成功に導くための重要なステップである。これにより、プロジェクトチームは、プロジェクトのゴールとタスクを明確にし、プロジェクトの複雑さを軽減し、プロジェクトの効率を高めることができ、プロジェクトの成功を確実にすることができる。
メソドロジ・エディターでプロジェクトのアクティビティを定義することは、製品構造の形成と 実現の基礎となるため、非常に重要です。プロジェクトのアクティビティとは、簡単に言えば、製品または製品コンポーネントを完成させるために実行される一連のタスクのことです。インプット、アウトプット、特定のタスクなど、これらのアクティビティを定義することが、プロジェクトを成功させる重要な要素である。
まず、プロジェクトのアクティビティを定義することで、ワークフローと責任分担が明確になります。各アクティビティには、明確なインプットとアウトプットがあり、プロジェクトの進捗に明確なマイルストーンを与え、プロジェクトが定められた方向とステップで進んでいることを確認するのに役立ちます。同時に、各アクティビティには明確な責任者がいるため、作業の混乱や対立を減らし、効率を向上させることができる。
第二に、プロジェクトのアクティビティを定義することで、より良いリソース管理が可能になります。各アクティビティには、マンパワー、マテリアルリソース、時間など、対応するリソースが必要です。アクティビティを明確に定義することで、これらのリソースをより適切に予測・配分し、リソースの無駄や不足を避けることができる。
また、プロジェクトのアクティビティを定義することは、リスクマネジメントにも役立ちます。各活動には問題やリスクの可能性があり、活動を明確に定義することで事前に特定・評価することができ、それに対応した予防策や対応策を講じることができる。
最後に、プロジェクトのアクティビティを定義することは、スケジュール管理と品質管理に役立ちます。各アクティビティを追跡・監視することで、スケジュールの遅れや品質上の問題をタイムリーに把握し、適切な改善・是正策を講じることができる。
SOLVENT プラットフォームの品質センターは、主要なモデル品質保証ツールであるドッキン グチェックを実行する機能を提供する。
ドッキング関係は、プロセスからエンティティへのドッキング、製品からプロセスへのドッキングなど、ビジネスモデル内の要素間のドッキングの整合性を保証するのに役立ちます。ドッキングのチェックは主に構文レベルで行われ、セマンティック・チェックは当面サポートされません。モデル要素を選択すると、ドッキングチェック機能によりモデルのドッキング状態が表示され、問題がある場合は黄色い警告が表示され、ユーザーはダブルクリックして具体的な問題のリストを表示することができる。さらに、ドッキングチェックはエクスポート機能もサポートしており、ユーザーがさらに分析・加工するのに便利です。このドッキングチェック機能は、その実用的な態度と専門的なチェックアプローチで、商業銀行がモデルの品質と整合性を確保するための明確な視点と具体的な証拠を提供します。
要求工学構造の品質ドメインは、他のすべてのドメインにまたがる重要なコンポーネントである。その主な目的は、ビジネスモデルに対する利害関係者の価値を、要求管理プロセス全体を通じて確実に保護することである。品質は、ビジネスモデルの定義からソリューションの実装まで、プロセスのあらゆる段階で考慮すべき重要な側面である。
品質の分野では、要件とソリューションが期待される水準を満たすように、さまざまな対策と手法を採用する必要がある。これには、要件の潜在的な問題やギャップを特定するための徹底的なテストと検証の実施が含まれる。また、品質領域には、実装されたソリューションが効果的に機能し、望ましい結果をもたらしていることを確認するための継続的なモニタリングと改善も含まれる。
さらに、品質領域は、ビジネスモデルの全体的な整合性と信頼性を維持する上で重要な役割を果たし、要件が利害関係者のニーズと期待に合致していること、およびソリューションの品質が要求水準に達成されていることを保証します。
要件エンジニアリングプロセス全体を通じて品質に焦点を当てることで、ビジネスモデルを保護し、利害関係者がその提供する価値に自信を持つことができます。
現代のビジネス環境では、コンプライアンス、透明性、アカウンタビリティが事業運営の重要な原則となっている。特に金融部門では、巨額の資本が流れ、複雑な取引構造が絡むため、業務履歴の監査が不可欠となっている。これが監査センターが存在する理由である。
監査センターは、最もシンプルな機能で監査証跡を提供する。つまり、資産プールに加えられたあらゆる変更が監査センターに記録・保存され、完全な運用履歴が作成される。これは、起こりうるエラーを回避すると同時に、必要な場合に説明責任を裏付ける証拠となるため、商業銀行にとって非常に重要です。
監査センターには検索機能もあり、管理者は指定した時間枠内でナレッジベースの運用履歴を検索することができる。つまり、管理者は必要なときにいつでも、特定の期間における業務履歴を素早く検索し、詳細なレビューを行うことができる。
さらに、監査センターには変更モデルの現在のコンテンツにナビゲートする機能があります。これはリアルタイム監査機能で、管理者は資産ライブラリの現在の状態に即座にアクセスできるため、よりタイムリーで正確な意思決定が可能になります。
最後に、Audit Centreには監査ストリームをクリーンアップする機能もあります。これは、管理者が無効または古い監査レコードをクリーンアップし、監査システムを効率的に稼動させるためのメンテナンス機能です。
重複チェックは、SOLVENTプラットフォームの品質センターにおける重要な機能であり、モデリング品質を向上させるために、アセットライブラリを維持・最適化し、モデルコンテンツの一意性と正確性を確保します。この機能は、同じカテゴリの重複レコードをチェックすることで、多数の異なるポータルから同じ名前のモデルアイテムをインポートすることによる混乱や冗長性を効果的に回避します。このような重複は利用には直接影響しませんが、データ分析や意思決定に影響を与える可能性があります。そのため、重複チェックの機能は、重複アイテムの検出だけでなく、警告メッセージの提供や削除操作のサポートにも反映され、自己修正と知識ベースの最適化を実現する。
イノベーション・ハブ・プラットフォームのクオリティ・センターでは、重複項目が黄色でハイライトされ、ユーザーはダブルクリックしてリストを表示し、重複項目の削除を選択することができます。この機能は、実用性と正確性を重視しており、商業銀行向けに正確で効率的なデータサポートを提供するため、継続的な最適化を通じてナレッジベースの品質と利用効率の向上を目指している。
モデルコンテンツ関係チェックは、SOLVENTプラットフォームの品質センターの重要な機能です。 プラットフォームは、アセットライブラリコンテンツの柔軟なインポートをサポートしているため、誤用によりサイロ化されたデータが生成される可能性があります。この機能は、ビジネスモデルインスタンスの帰属関係を特定し、チェックすることで、誤用によるモデル品質の問題を改善します。
モデルの内容関係チェックでは、オントロジーモデルの任意の2つの要素におけるインスタンス間の帰属関係を示すことができる。例えば、タスクの帰属コンポーネント関係がないか、アクティビティの帰属ビジネスドメイン関係がないかなど、モデルの完全性と正確性を確保することができます。この機能は、帰属関係がないためにナビゲーションバーに表示されない例外を特定するのにも役立ち、モデルの品質と信頼性をさらに向上させます。プラットフォーム管理者は、問題のあるレコードのリストを見ることができ、それらをクリーンアップしたり、ダウンロードしたりするオプションがあります。
エージェント・コンピューティングとは、自律的なエージェントを利用したコンピューティングへのアプローチである。エージェント・コンピューティングの核となる概念は、自律性、社会性、反応性、積極性である。自律性とは、エージェントが外部からの介入なしに動作できることを意味する。社会性とは、エージェントが他のエージェントや環境と相互作用できることを意味する。反応性とは、エージェントが環境の変化に反応できることを意味する。積極性とは、エージェントが目標を達成するために積極的に行動できることを意味する。
AIエージェントは、エージェント・コンピューティングの具体的な実装であり、AIエージェントはデジタル専門知識の実行メカニズムであるロールのインスタンスとして機能する。そのコア・コンポーネントには、知識ベース、推論エンジン、特定のアクションに特化するように設計されたインタラクション・インターフェースが含まれる。知識ベースは、大量の構造化・非構造化情報と知識を保存する。推論エンジンは、特定の問題に対する解決策を提供するために、この知識を処理・分析する役割を担う。一方、対話インターフェースは、ユーザーがAIエージェントと対話するためのプラットフォームを提供する。
RARは知識ベースから関連情報を検索し、推論エンジンによって分析・処理され、可能性のある解決策を生成する。RAGは、RARの結果に基づいて、説得力のある論理的な解決策を生成する。
AIエージェントの主な役割は、知識管理と意思決定支援を提供することである。AIエージェントを活用することで、組織は内外の非構造化知識を効果的に管理し、知識の獲得と活用の効率を向上させることができる。さらに、AIエージェントは、企業が複雑なビジネス上の問題を解決し、意思決定の効率と質を向上させるために、的を絞った意思決定支援を提供することができる。
全体として、AIエージェントは、企業が効果的な知識管理と効率的な意思決定支援を実現するための強力なツールである。AIエージェントを導入することで、企業は知識の獲得と活用の効率を向上させるだけでなく、意思決定の効率と質を向上させることができ、その結果、AIが業務実行レベルで実用的な役割を果たし、最終的に企業の競争力を向上させることができる。
SLMは、企業の業界、顧客ニーズ、社内業務に関する深い理解を独自の方法で提供し、グローバル・ブレインに欠けているビジネス特有の理解を補完する。
SLMの構築は、様々な側面を含む複雑なプロセスである。まず、企業の製品、サービス、プロセス、市場力学を深く理解した包括的なビジネス・オントロジーを開発することで、ローカル・ブレインの基盤を構築する。次に、各部門のスペシャリストがそれぞれの専門知識とスキルをビジネス・オントロジーに反映させ、業界や顧客のニュアンスを正確に把握できるようにする。さらに、企業のプロセスとワークフローをオントロジーにマッピングすることで、ニュアンスの異なるビジネスモデルが作成され、企業の運営方法を包括的に理解することができます。最後に、ネイティブ・ブレインは、顧客とのやり取り、販売データ、業務指標など、社内の豊富なデータ・ソースを活用して、企業のビジネスに特化したインサイトを理解し生成する能力を持つ大規模な言語モデルを学習します。
SLM Local Brainは、Global Brainを補完し、よりターゲットを絞った効果的なソリューションを企業に提供します。企業のビジネス・ニーズを深く理解するだけでなく、企業の目標や具体的なニーズに沿った洞察やソリューションを生成します。これにより、グローバル・ブレインに過度に依存するリスクを低減し、提供される知識やアドバイスが正確で、より企業のニーズに適したものになる。
同時に、SLMローカル・ブレーンは、社内の専門知識構築とイノベーションの重要な原動力となります。SLMローカル・ブレーンは、社員が自らの知識や見識を会社の知識基盤に貢献することを奨励し、それによって会社の競争力をさらに高めています。
全体として、Small Language Models (SLM) Local Brain for Specialised Domainsは、企業がインテリジェントな意思決定能力を強化し、社内の専門知識の蓄積とイノベーションを促進し、ビジネス競争力を向上させるための重要なツールです。SLMローカル・ブレーンの強力な機能により、企業は顧客のニーズをよりよく理解し、それに応え、迅速かつ健全な事業発展を実現することができる。
要求工学におけるビジネス・オントロジーの重要性は無視できない。要求工学は、ビジネスモデルのデジタルツインを実現するために、要求を包括的にフォローアップし、実装する工学的アプローチである。このプロセスで重要な役割を果たすのがビジネス・オントロジーである。ビジネス・オントロジーとは、概念、関係、ルールを含むビジネス・ドメインの知識を体系的に表現したものである。オントロジーモデルは、企業の知識資産を整理・管理するための構造化されたフレームワークを提供する、中核となる知識マップである。
要するに、ビジネスオントロジーとは、ビジネス世界を体系的かつ組織的に定義する方法である。ビジネス、プランニング、オペレーション、そして企業にとって関心のあるエコロジーや環境との相互作用に関するすべての主要概念と、データ、メタデータ、モデル、メタモデル、メタモデルのモデルに関するすべての知識の意味合いや関連付けを含む概念の関係が含まれる。ビジネスオントロジーの主な目的は、組織全体で使用できるビジネスドメインの共通言語と理解を提供することです。 ビジネスオントロジーモデルは、ビジネス要件の内部ロジックと関係を明確にすることで、ビジネス要件を正確に把握し、記述するのに役立ちます。
KMにおけるビジネス・オントロジーの使用は、第一に、知識を見つけやすく、使いやすいように整理するのに役立つ。これは、オントロジーが情報を整理するための明確な構造を提供し、ナビゲートして特定の知識を見つけやすくするためである。第二に、知識の一貫性と正確性を確保するのに役立ちます。ビジネスコンテキスト内の主要な概念と関係を定義することで、オントロジーは、誰もがこれらの概念について同じ定義と理解を使用していることを確認するのに役立ちます。これにより、コストのかかるミスにつながる混乱や誤解を避けることができます。
さらに、ビジネスオントロジーは、組織内のコラボレーションとコミュニケーションの向上にも役立ちます。ビジネスドメインの共通言語と理解を提供することで、異なるチームや部門が協力し、より簡単に知識を共有することができます。これにより、より効率的で効果的な意思決定が可能になり、ビジネス全体にとってより良い結果をもたらすことができる。
グローバル・ブレインは、イノベーション・ハブが提供する強力なツールであり、相互の結びつきが強まる知識主導の世界で組織が成功するために役立つ膨大な知識と専門知識を集めたネットワークである。このコンセプトは、企業の外部に存在する集合的な知恵と知識のことを指し、企業のビジネスの成長と発展に貢献できる様々な情報源や専門知識を含んでいる。
イノベーション・ハブは、グローバル・ブレインのビッグ・ランゲージ・モデルへの強力なインターフェースを提供する。このインターフェースの中には、生成的な大規模言語モデル、画像ベースのAIエンジン、音声AIエンジン、翻訳AIエンジン、専門領域の大規模言語モデルなど、さまざまなリソースを見つけることができます。これらのリソースは、市場動向、業界インサイト、顧客行動、対象分野に関するあらゆる種類の知識を企業に提供し、非常に包括的なものとなっている。
グローバル・ブレインは、コラボレーションと情報交換のための経路を提供し、企業が集合的な知識ベースに貢献する個人や組織の広大なネットワークを利用できる知識エコシステムを構築するのを支援する。これにより、グローバル・コミュニティからの新しいアイデアや視点の探求が奨励され、社内の学習と革新の文化が促進される。
また、グローバル・ブレインは、業界やセクターを超えた最新の発展やトレンドを企業に提供します。これにより、変化する市場環境や顧客ニーズに迅速に適応し、対応することができる。グローバル・ブレインの力を活用することで、企業はリアルタイムの情報と洞察にアクセスし、意思決定プロセスに情報を提供し、戦略的成長を推進することができる。
イノベーション・ハブが提供するグローバル・ブレイン・インターフェースは、さまざまなビッグ・ランゲージ・モデルを接続し、幅広い専門知識、洞察、情報へのアクセスを提供することで、イノベーションを促進し、デジタルトランスフォーメーションを推進し、戦略的意思決定をサポートします。グローバル・ブレインを活用することで、企業は組織の枠を超えた知識と専門知識の広大なネットワークを活用することができ、ますますつながりが強まる知識主導の世界で成功することが可能になります。
全体として、イノベーション・ハブが提供するグローバル・ブレイン・ビッグ・ランゲージ・モデル・インターフェースは、組織が組織外で必要とする知識にアクセスし、特定のビジネス課題に対処し、デジタル・ワーキングを推進し、意思決定プロセスに情報を提供するためのリアルタイムの情報と洞察を得て、戦略的成長を促進し、社内で継続的な学習と開発の文化を醸成するのに役立つ強力な機能です。
要件マイニングはナレッジファクトリーの重要な部分であり、ビジネスドキュメントを深く分析・理解し、潜在的なニーズや課題を明らかにすることで、企業がより効果的な戦略や意思決定を行えるよう支援する。大量の情報の中から重要なポイントを特定し、組織が効率を改善し、リスクを低減し、競争上の優位性を高めるのに役立つ貴重な洞察を提供するため、要件マイニングの重要性を無視することはできない。
要件マイニングツールは、大規模な言語モデリング技術を使用して、オントロジーモデルに基づき、さまざまなビジネスドキュメントの内容をクリーニングし、ベクトル化することで、要件マイニングを実施するために使用されるツールです。これにより、関連する情報を抽出し、冗長なコンテンツや時代遅れのコンテンツを排除するだけでなく、残りの情報を一貫性のある構造化された方法で整理することができる。つまり、すべての利害関係者がこれらの文書に簡単にアクセスして理解できるようになり、生産性が向上します。
要件マイニングは、さまざまな面で有用である：
第一に、 要件マイナーは、 組織が要件ドキュメントを分析し、 ビジネスモデルを照合し、 改善すべき領域を特定するのに役立つ。この機能により、組織は顧客のニーズをよりよく理解し、それに応えることができる。
第二に、要件マイニングは、異なるソースからの情報を統合し、矛盾や矛盾を排除することができる。この能力は、組織内のコラボレーションの効率を高め、情報の正確性と一貫性を確保するために不可欠である。
第三に、要件採掘ツールは、従業員が規制文書や従うべき外部基準を解釈するのを支援し、文書内の特定の情報がビジネスモデルとどのように関連しているかを迅速に突き止めることができる。この機能は、組織が規制を遵守し、コンプライアンス・リスクを回避し、ビジネスの評判を維持するために不可欠である。
全体として、デマンド・マイナーは、組織が顧客のニーズをよりよく理解し、それに応え、社内のコラボレーションの効率を高め、コンプライアンス・リスクを低減し、それによって競争力と市場での地位を高めるのに役立つ強力なツールである。したがって、組織は、ビジネスの効率性と有効性を向上させる重要な手段として、デマンド・マイナーを十分に活用すべきである。
Knowledge Minerは、要求工学において重要な役割を果たすKnowledge Factoryの不可欠な部分です。要求工学が要求を包括的にフォローアップして実装するエンジニアリングアプローチであるのに対し、ナレッジマイナーは大規模な言語モデルから重要な知識を抽出するためのツールです。
ナレッジマイナーの主なタスクは、さまざまな大規模言語モデルから、特定のビジネス問題に役立つ知識を抽出することである。この知識は、ビジネスの意思決定者が問題をよりよく理解し、解決策を見つけ、将来のビジネストレンドを予測するのに役立ちます。例えば、ナレッジマイナーは、ニューラルネットワークアルゴリズムのソースコードや顧客ライフサイクル価値計算に関連するプログラムを抽出することができ、企業が顧客の価値をより正確に評価するのに役立ちます。
ナレッジマイナーの重要性は、組織の意思決定の効率と精度を向上させる能力にある。第一に、ナレッジマイナーは、大規模な言語モデルから関連知識を迅速かつ効率的に抽出できるため、手作業による調査と分析の時間を大幅に節約できる。第二に、ナレッジマイナーは、一つの解決策だけでなく、異なる頭脳から複数の答えを抽出することができるため、より多くの解決策の選択肢を提供することができる。最後に、ナレッジマイナーは、ビッグデータと機械学習に基づいて知識を抽出するため、従来の手作業による分析よりも正確で包括的であるため、意思決定の精度を向上させることができる。
ナレッジマイナーは、マイニングシナリオとソリューション構造を定義することで動作する。マイニングシナリオは具体的な目標と目的を定義し、ソリューション構造はマイニングされた知識を首尾一貫した読みやすいソリューションに整理する質問構造である。各解決構造は、懸念事項に関するヒントノードのセットで構成され、各ヒントノードは、質問の文脈的背景と質問された具体的な質問で構成される。
知識工場は、オントロジーモデルを核心とし、人工知能技術の助けを借りて、企業の専用領域の言語モデルや様々な種類の大規模言語モデルと組み合わせて、知識マイニングや文書マイニングなどを実現し、関連知識の探索を支援します。知識工場の目的は、要求工学に必要なすべての関連知識と情報を採掘し、活用することである。
ナレッジファクトリーの主な機能の1つは、大量のデータ、文書、情報を取得し活用することである。自然言語処理などの高度な技術を使用することで、知識工場はさまざまな知識ソースから価値ある洞察や知識を採掘し、抽出することができる。このようにして、要求工学プロセスは正確で最新の情報に基づいて行われるようになり、開発されるソリューションの品質が向上する。
さらに、取得した知識を分析・整理することで、ナレッジファクトリーは、潜在的な強化の機会を特定し、革新的な戦略を開発し、効果的なソリューションを作成するために使用できる、ビジネスの構造化された包括的な理解を提供することができます。
イノベーションハブ-SOLVENTプラットフォームは、戦略実現、戦略能力実現、ポートフォリオ管理、プロジェクト管理、方法論構成、ビジネスモデリング、強化機会と需要血管理、ソリューション開発、ナレッジマイニング、デジタルトランスフォーメーション、組織のイノベーションと品質管理などの範囲をカバーする一種の大きなプラットフォームである。したがって、要求工学を段階的に実施するためには、インフラから戦略の実現まで、複数のステップを踏む必要がある。
SOLVENTプラットフォームは、組織がこの広範なプラットフォームを簡単かつ体系的に導入できるように設計された5つのエディションタイプで提供されている。ベーシック・エディションはビジネス・モデリング・エディションで、企業が業務レベルのビジネスモデルとビジネス・オントロジーの構築に集中できるように支援します。第2レベルは戦略的能力エディションで、ビジネスモデルとオントロジー・モデルに基づく戦略的能力の実現をサポートします。第3のレベルはデジタルトランスフォーメーション・エディションで、ビジネスモデルとオントロジーを活用したデジタルトランスフォーメーションを支援する。第4のレベルはビジネスモデル・イノベーション・エディションで、すべての戦略的要件の実現とAIの実現をカバーする。最後のレベルは戦略実現版で、戦略マップ、戦略実現のトラッキング、プロジェクトポートフォリオ、プロジェクト管理、方法論の編集をサポートします。
InnovationHub SOLVENTプラットフォーム（InnovationHub – SOLVENT、以下SOLVENT）は、要求工学をサポートする統合エンジニアリングプラットフォームである。先に述べたように、要求工学は戦略をビジネスモデルやITシステムに変換するための統合的なアプローチである。この目標を達成するためには、強固な方法論だけでなく、多くのツールが必要となる。
その一つが、ビジネス・オントロジーとビジネス・モデルに基づき、戦略からコードまでをカバーする統合プラットフォーム、イノベーション・ハブ・プラットフォーム（ここに示す）である。このプラットフォームの目的は、20以上の具体的な手法からなる「継続的価値革新手法」をサポートすることである。
中国本土では、SOLVENT、すなわち継続的価値革新プラットフォームのビジネス・モデリング・バージョンV3.0、およびそれに付随するビジネス・アーキテクチャとビジネス・モデル、プロセス・モデリング、エンティティ・モデリング、プロダクト・モデリング、ビジネス・モデル・コントロールV3.0のすべての方法論の著作権は、Jianxin Financial Technology Co.
SOLVENTのビジネスモデリングバージョン、すなわち継続的価値革新プラットフォームは、中国本土地域以外の国・地域ではBusiness Model Governance, LLC（BMG）が所有し、SOLVENTプラットフォームの上位バージョンタイプ（戦略実現、ビジネスモデル革新、デジタルトランスフォーメーションのバージョンタイプを含むが、これらに限定されない）および付随する方法論は、中信金融科技有限公司（CITIC Financial Technology Co.Ltd.が著作権を有しています。ビジネスモデル・イノベーション（ビジネス・ダイナミクス）
ビジネスモデル・イノベーションのカテゴリーは、戦略的要件を満たすためにビジネスモデルの進化と継続的改善を推進することを目的としており、最終的な目標は、ビジネスをダイナミックに適応させ続けることです。戦略的要件の出発点は、主に戦略マップであり、市場を起点とする顧客価値、企業の内部戦略を起点とする戦略的能力、ビジネスラインを起点とするプロセス・イノベーションの3つのカテゴリーに分けることができ、これらはすべてイノベーション・カテゴリーの要件となる。ここには、デジタルをベースにビジネスモデル（ビジネスモデル）を再構築し、イノベーションを目指す「デジタルトランスフォーメーション」というカテゴリーもある。
このビジネスモデル・イノベーションのカテゴリーでは、各イノベーション要件が注意深く分析され、効果的なソリューションを開発するために特定のビジネスモデルの要素として明確化され、ビジネスモデルの要素は、要件が満たされているかどうかを確認／検証するための証拠として使用することができる。したがって、これらのソリューションは、イノベーションのニーズを満たすだけでなく、より重要なこととして、外部の変化に適応するために組織の発展を推進する手段として、ビジネスモデルの全体的な発展と強化に貢献する。
イノベーション・ニーズの実施を促進するために、これらのニーズは最終的に、強化機会としても知られる業務レベルの改善に分解する必要がある。このアプローチにより、より大規模で複雑なイノベーション要件が管理可能になり、要件管理プロセスに効果的に統合できるようになる。